Le quatrième article de la RFM n°262, qui paraîtra fin octobre, est écrit par Enrico Cola Paul Lapoule sur :

«GRAND MAGASIN DE CENTRE-VILLE ET TOURISME. LE CAS DU BHV MARAIS»

A l’heure d’une transformation profonde du quartier autour de l’hôtel de ville et de la rue de Rivoli, avec en point d’orgue la rénovation prochaine de la Samaritaine et celle récente du BHV dans le quartier du Marais, il nous a paru intéressant de donner la « parole » à deux professeurs, spécialistes des univers de la distribution, Mr Enrico Cola (Audencia) et Paul Lapoule (ESCP). Les grands travaux achevés ou en cours traduisent une volonté évidente des acteurs publics, des investisseurs privés et des enseignes concernées d’attirer vers les grands magasins de centre-ville une clientèle touristique, en majorité étrangère. Ainsi le groupe LVMH envisage l’ouverture d’un espace de vente en Duty Free sous l’enseigne DFS dans les locaux en cours de rénovation de l’ancienne Samaritaine, rue de Rivoli, pas très loin du BHV Marais.

Les auteurs proposent une revue de la littérature puis une étude qualitative en vue d’identifier quels sont les leviers sur lesquels peut s’appuyer un grand magasin de centre-ville en vue de recruter une clientèle touristique (sans nécessairement réduire son attractivité pour une clientèle de proximité sinon de quartier). Le BHV Marais leur fournit un cas d’espèce tout à fait intéressant.

Dès le 19ème Siècle, les grands magasins de centre-ville ont été considérés comme des « attractions » touristiques en raison de leur architecture innovante et de leur concept de distribution nouveau pour l’époque. Ce phénomène tend évidemment à s’accélérer très fortement avec la globalisation à l’échelle mondiale des flux touristiques, en particulier en provenance d’Asie. Or il existe désormais un risque de rejet de la part de la clientèle locale lorsque le grand magasin est essentiellement fréquenté par une clientèle touristique étrangère, dont les attentes et les comportements diffèrent de la clientèle traditionnelle. Les enseignes sont alors « tiraillées » entre la tentation du gigantisme et du tout sécuritaire pour satisfaire une clientèle de passage quitte à perdre son identité, son « âme » pour la clientèle de proximité. Le cas du BHV Marais est à cet égard très parlant pour les auteurs.

Les auteurs insistent sur deux attentes fortes des clients étrangers : la sécurité contre les risques de terrorisme ou d’agression et la recherche d’expériences fortes qualifiées d’enchantements qui participent du dépaysement culturel. S’y ajoutent bien sûr la réputation de l’enseigne et la qualité des offres et des services en magasin, ainsi qu’une réelle stratégie cross-canal de communication et de vente. On peut donc s’interroger, et c’est précisément la question de recherche qu’adressent les auteurs, si les facteurs critiques de succès auprès de la clientèle touristique sont identiques à ceux valorisés par la clientèle de proximité. Pour répondre à cette question, les auteurs optent pour une méthodologie d’étude de cas avec triangulation des données sur les trois dimensions, les faits perçus, les processus relationnels et les fonctionnements organisationnels.

La démarche combine des entretiens auprès de managers, des entretiens et focus groupes auprès des clientèles touristiques et de proximité et enfin des entretiens avec des personnels de terrain (employés du magasin et prestataires touristiques). Les données ont ensuite fait l’objet d’un codage rigoureux avec triangulation des sources mobilisées.

Plusieurs enseignements se dégagent du travail de recherche effectué. En premier lieu une confirmation : le quartier dans lequel est localisé le BHV Marais est au cœur d’une dynamique architecturale et commerciale qui en fait l’un des quartiers les plus touristiques de Paris (bénéficiant ainsi de l’autorisation d’ouverture le Dimanche). Plus que les autres enseignes concurrentes, tels les Galeries Lafayette et le Printemps, le BHV Marais a choisi de rester un magasin multi-spécialiste avec une part importante de sa surface de vente consacrée à la maison, la décoration et le bricolage, rayons davantage fréquentés par la clientèle de proximité. Il est cependant monté en gamme dans les rayons mode, accessoires, produits de soin et de beauté. La communication s’est-elle fortement inspirée des codes en usage sur les réseaux sociaux (en particulier le recours aux hashtags) et privilégie le thème du style de vie à la Française. En magasin, un service d’achat main libre et une conciergerie en plusieurs langues permet de répondre aux besoins plus particuliers des touristes (en plus d’une offre jumelant achat et tourisme culturel guidé dans le quartier disponible en agences de voyage). Le BHV Marais se positionne comme la clé d’entrée dans le quartier historique du Marais : le consommateur doit poursuivre « sa promenade dans le Marais en ayant la possibilité de déambuler en liberté dans des espaces très aérés pour voir les produits ». Le site Internet en anglais et en français met aussi en avant la valeur historique du BHV Marais, le style à la Française pour en faire un lieu touristique à part entière.

En conclusion, si certains facteurs clés de succès sont communs aux deux types de clientèles, la localisation est plus importante pour les touristes qui valorisent également une offre plus spécifique (mode, accessoires, alimentaires et cosmétiques). Les services et le type de relations demandés sont aussi différents. De locale et tournée vers la promotion pour la clientèle de quartier, la communication devient internationale et repose sur des partenariats pour la clientèle touristique. L’authenticité locale (la touche française) peut cependant être un message commun adressé aux deux types de clients, qui recherchent avant tout une « expérience parisienne ». S’il existe une stratégie permettant de concilier les attentes des clientèles et de proximité, les parcours clients sont cependant différents. La voie médiane qui consiste à apporter une réponse à la fois globale mais également locale se montre la plus avisée.

Cet article vous intéresse ? Il paraîtra intégralement dans la Revue Française du Marketing n°262 qui en février.

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