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    [#RFM N°262] [EDITORIAL] | «#Grand #magasin de #centre-ville et #tourisme. Le cas du #BHV #Marais» |@ E. COLA & P. LAPOULE

    Le quatrième article de la RFM n°262, qui paraîtra fin octobre, est écrit par Enrico Cola Paul Lapoule sur :

    «GRAND MAGASIN DE CENTRE-VILLE ET TOURISME. LE CAS DU BHV MARAIS»

    A l’heure d’une transformation profonde du quartier autour de l’hôtel de ville et de la rue de Rivoli, avec en point d’orgue la rénovation prochaine de la Samaritaine et celle récente du BHV dans le quartier du Marais, il nous a paru intéressant de donner la « parole » à deux professeurs, spécialistes des univers de la distribution, Mr Enrico Cola (Audencia) et Paul Lapoule (ESCP). Les grands travaux achevés ou en cours traduisent une volonté évidente des acteurs publics, des investisseurs privés et des enseignes concernées d’attirer vers les grands magasins de centre-ville une clientèle touristique, en majorité étrangère. Ainsi le groupe LVMH envisage l’ouverture d’un espace de vente en Duty Free sous l’enseigne DFS dans les locaux en cours de rénovation de l’ancienne Samaritaine, rue de Rivoli, pas très loin du BHV Marais.

    Les auteurs proposent une revue de la littérature puis une étude qualitative en vue d’identifier quels sont les leviers sur lesquels peut s’appuyer un grand magasin de centre-ville en vue de recruter une clientèle touristique (sans nécessairement réduire son attractivité pour une clientèle de proximité sinon de quartier). Le BHV Marais leur fournit un cas d’espèce tout à fait intéressant.

    Dès le 19ème Siècle, les grands magasins de centre-ville ont été considérés comme des « attractions » touristiques en raison de leur architecture innovante et de leur concept de distribution nouveau pour l’époque. Ce phénomène tend évidemment à s’accélérer très fortement avec la globalisation à l’échelle mondiale des flux touristiques, en particulier en provenance d’Asie. Or il existe désormais un risque de rejet de la part de la clientèle locale lorsque le grand magasin est essentiellement fréquenté par une clientèle touristique étrangère, dont les attentes et les comportements diffèrent de la clientèle traditionnelle. Les enseignes sont alors « tiraillées » entre la tentation du gigantisme et du tout sécuritaire pour satisfaire une clientèle de passage quitte à perdre son identité, son « âme » pour la clientèle de proximité. Le cas du BHV Marais est à cet égard très parlant pour les auteurs.

    Les auteurs insistent sur deux attentes fortes des clients étrangers : la sécurité contre les risques de terrorisme ou d’agression et la recherche d’expériences fortes qualifiées d’enchantements qui participent du dépaysement culturel. S’y ajoutent bien sûr la réputation de l’enseigne et la qualité des offres et des services en magasin, ainsi qu’une réelle stratégie cross-canal de communication et de vente. On peut donc s’interroger, et c’est précisément la question de recherche qu’adressent les auteurs, si les facteurs critiques de succès auprès de la clientèle touristique sont identiques à ceux valorisés par la clientèle de proximité. Pour répondre à cette question, les auteurs optent pour une méthodologie d’étude de cas avec triangulation des données sur les trois dimensions, les faits perçus, les processus relationnels et les fonctionnements organisationnels.

    La démarche combine des entretiens auprès de managers, des entretiens et focus groupes auprès des clientèles touristiques et de proximité et enfin des entretiens avec des personnels de terrain (employés du magasin et prestataires touristiques). Les données ont ensuite fait l’objet d’un codage rigoureux avec triangulation des sources mobilisées.

    Plusieurs enseignements se dégagent du travail de recherche effectué. En premier lieu une confirmation : le quartier dans lequel est localisé le BHV Marais est au cœur d’une dynamique architecturale et commerciale qui en fait l’un des quartiers les plus touristiques de Paris (bénéficiant ainsi de l’autorisation d’ouverture le Dimanche). Plus que les autres enseignes concurrentes, tels les Galeries Lafayette et le Printemps, le BHV Marais a choisi de rester un magasin multi-spécialiste avec une part importante de sa surface de vente consacrée à la maison, la décoration et le bricolage, rayons davantage fréquentés par la clientèle de proximité. Il est cependant monté en gamme dans les rayons mode, accessoires, produits de soin et de beauté. La communication s’est-elle fortement inspirée des codes en usage sur les réseaux sociaux (en particulier le recours aux hashtags) et privilégie le thème du style de vie à la Française. En magasin, un service d’achat main libre et une conciergerie en plusieurs langues permet de répondre aux besoins plus particuliers des touristes (en plus d’une offre jumelant achat et tourisme culturel guidé dans le quartier disponible en agences de voyage). Le BHV Marais se positionne comme la clé d’entrée dans le quartier historique du Marais : le consommateur doit poursuivre « sa promenade dans le Marais en ayant la possibilité de déambuler en liberté dans des espaces très aérés pour voir les produits ». Le site Internet en anglais et en français met aussi en avant la valeur historique du BHV Marais, le style à la Française pour en faire un lieu touristique à part entière.

    En conclusion, si certains facteurs clés de succès sont communs aux deux types de clientèles, la localisation est plus importante pour les touristes qui valorisent également une offre plus spécifique (mode, accessoires, alimentaires et cosmétiques). Les services et le type de relations demandés sont aussi différents. De locale et tournée vers la promotion pour la clientèle de quartier, la communication devient internationale et repose sur des partenariats pour la clientèle touristique. L’authenticité locale (la touche française) peut cependant être un message commun adressé aux deux types de clients, qui recherchent avant tout une « expérience parisienne ». S’il existe une stratégie permettant de concilier les attentes des clientèles et de proximité, les parcours clients sont cependant différents. La voie médiane qui consiste à apporter une réponse à la fois globale mais également locale se montre la plus avisée.

    Cet article vous intéresse ? Il paraîtra intégralement dans la Revue Française du Marketing n°262 qui en février.

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    [#CONSOLAB] [MAGASIN] | #2018 : le #retour en force du #magasin |@ECOMMERCEMAG.FR

    DE SOPHIE LUBET | ECOMMERCEMAG.FR | http://bit.ly/2Ct8SGo

    #2018 : le #retour en force du #magasin

    Face au raz-de-marée du on line, le traditionnel brick & mortar est-il voué à disparaître ? Quelles adaptations pourraient lui permettre de réenchanter l'expérience en magasin et répondre aux nouvelles attentes des consommateurs ?

    Avec la digitalisation et la multiplication des devices dans la société, les consommateurs souhaitent une expérience client fluide et rapide. Les e-commerçants et applications l'ont bien compris et proposent des services ultra-performants : livraison en 1h pour Amazon avec Prime Now ou avec Carrefour pour les Parisiens, possibilité de se faire livrer "n'importe quoi n'importe où" en un claquement de doigts... Les services administratifs eux-mêmes se digitalisent puisqu'il est possible depuis le 6 novembre de commander son permis et sa carte grise en ligne pour les recevoir directement dans sa boîte aux lettres. Il serait donc aujourd'hui facile d'organiser ses achats sans sortir de chez soi.

    Face à ce raz-de-marée du on line, le traditionnel brick & mortar est-il voué à disparaître ? Quelles adaptations pourraient lui permettre de réenchanter l'expérience en magasin et répondre aux nouvelles attentes des consommateurs ?

    Le magasin : être plus qu'une adresse IP

    En 2015, la France comptait 340 000 points de vente qui réalisaient 1.1 million d'euros de chiffre d'affaires selon l'Insee. Le magasin bénéficie d'un atout majeur que le on line ne peut pas concurrencer : le sensoriel. Les consommateurs apprécient de pouvoir voir, toucher, tester, sentir un produit, cela participe de l'expérience d'achat et ne peut être remplacé par de la data !

    Si aujourd'hui, la réalité augmentée ou la réalité virtuelle permettent de visualiser un produit "en situation", pour certains types d'achats comme les ensembles (cuisine, salon, chambre), les Français préfèrent encore visualiser concrètement ces produits en magasin pour pouvoir mieux se projeter.

    Le sensoriel, cette qualité intrinsèque du magasin, s'inscrit parfaitement dans une tendance plus globale de la société : le retour à l'essentiel. L'humain ne se cache plus derrière le client, il n'est pas qu'une adresse IP, il veut vivre une expérience d'achat utile, qui prenne en compte ses besoins (grâce à la data) et qui lui offre une réelle valeur ajoutée, du service notamment.

    En se digitalisant, les magasins réhumanisent l'achat : le CRM permet de personnaliser les offres, les vendeurs équipés de tablettes accompagnent le client, le click & collect réconcilie le on et off line, bref, les magasins ont tout à y gagner.

    Le magasin : créer son propre univers

    Preuve de ce retour en grâce du magasin physique : 57% des Français et 70% des 18-24 ans souhaitent que les pure players comme Amazon (qui a racheté les supermarchés Whole Foods), VentePrivée ou AMPM La Redoute (la branche déco de la marque) ouvrent des magasins physiques. L'objectif ? Créer du lien et surtout, créer un univers propre avec une identité de marque forte. Ces caractéristiques visuelles, sonores et/ou expérientielles sont l'ADN d'une enseigne et la raison pour laquelle un consommateur s'attache à elle. Certaines poussent même cette démarche à l'inverse : c'est le cas récemment de Chanel qui a refusé d'ouvrir un site de vente en ligne pour ne pas détériorer son image de marque.

    Le développement des pop-up stores illustre cette tendance à revenir au brick & mortar. Gibli par exemple qui en a récemment ouvert un pour quelques semaines à Paris : événement rare, les fans ont pu à cette occasion se plonger dans l'univers de Miyazaki et découvrir des produits dérivés inédits. Nature & Découvertes l'a bien compris également et renforce encore son image " healthy " - bien-être en proposant un espace scénographié dédié à la dégustation de thé. Autre exemple, Birchbox qui a procédé par étapes : le pure player a commencé avec une boutique éphémère en 2014, en avril 2017 le magasin Birchbox a ouvert ses portes rue Montmartre et ne désemplit pas depuis.

    2018, retour, magasin

    Le magasin revendique son propre univers avec la création d'animations communautaires, comme l'illustre les magasins Lululemon qui organisent des cours de yoga pour séduire les sportifs amateurs.

    Les communautés se retrouvent par ailleurs volontiers dans ces univers à l'identité très forte : en témoigne le succès du forum d'entraide entre bricoleurs passionnés créé par Leroy Merlin !

    Un magasin qui se réinvente pour satisfaire sa clientèle

    Plus qu'un lieu d'achat, le magasin devient un lieu de vie et d'expérience. Cette revendication est forte chez les 18-24 ans : 60% d'entre eux ont envie de magasins où ils peuvent faire autre chose qu'acheter. Nike l'a bien compris et propose des terrains de sport dans ses magasins, Samsung conçoit ses magasins comme des lieux d'expériences à l'image des parcs d'attraction. Les centres commerciaux se sont aussi emparés du phénomène et proposent par exemple des espaces lounge pour se relaxer, des espaces de jeux pour les enfants ou encore des solutions pour recharger les devices... Finalement on fait du shopping comme chez soi !

    Autre point d'amélioration des magasins sur lequel le digital offre de nombreuses solutions, la réduction des points de frictions. En effet, une mauvaise expérience en boutique peut être fatale pour une marque. Une des priorités : l'attente en caisse, qui décourage nombre de consommateurs. Pour y remédier, Monoprix teste actuellement le Monop Easy, Amazon et Alibaba le magasin sans caisses, et les paiements mobiles se multiplient. L'objectif : permettre au consommateur de payer ses achats en un minimum de temps.

    Les nouvelles technologies offrent par ailleurs aux enseignes la possibilité d'aller plus loin dans les services : commander des articles indisponibles ou en rupture de stocks chez Célio, assistant virtuel pour choisir ses vêtements en fonction de ses goûts chez Uniqlo... Autant de services qui scellent l'union du magasin et du digital !

    2018, retour, magasin

    Le magasin est toujours bien vivant et sa disparition, souvent annoncée, n'est pas d'actualité. L'enjeu n'est plus de savoir comment faire cohabiter le on et off line mais comment les faire fusionner, c'est la condition sine qua non pour passer d'un acte d'achat simple à une expérience qui s'inscrit avec fluidité dans la vie quotidienne des consommateurs