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La pauvreté repart à la hausse en #France depuis 2014 après avoir légèrement reculé en 2013.
Une analyse que nous avions anticipée dans notre ouvrage Le #marketing de la #grenouille aux éditions #Kawa. Une réalité avec laquelle #marques et #distribution vont devoir composer pendant encore quelques années.
Cliquer pour lire l'analyse : Le Figaro.fr
Le syndrome de la grenouille illustre parfaitement le besoin urgent de mettre en place de nouvelles stratégies de marques pour séduire les nouveaux consommateurs.
Grenouille, marque, stratégie et consommateurs : 4 bonnes raisons de vous rendre aux Sommets du Digital. Ecoutez l’interview de Philippe pour en être convaincu.
Pour écouter la vidéo : Interview 3 min
LE MARKETING DE LA GRENOUILLE
Nouvelles stratégies de marques pour nouveaux consommateurs
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Les trois piliers fondamentaux de la démarche marketing que sont la segmentation, le positionnement et l’information qualifiante (sous la forme de CRM par exemple) ne sont, à vrai dire, que de peu d’utilité quand les lignes du front sont aussi mouvantes. Pour ceux qui aiment les analogies militaires, on se souviendra que le véritable génie d’un Thomas Edward Lawrence (le fameux Lawrence d'Arabie), dans son combat contre les Turcs, a été de considérer que la doctrine stratégique, qu’il connaissait très bien, ne lui était d’aucune utilité. Guérilla et mouvements permanents imposaient une autre vision stratégique, une autre façon de penser la guerre : une vision claire du combat, de son contexte et de ses finalités, doublée d’un pragmatisme et d’une adaptation permanente quant à ses modalités d’application. TE Lawrence improvisait beaucoup, mais il n’en avait pas moins une vision claire des éléments du contexte moyen- oriental. Nous citons TE Lawrence à dessein, car le temps est passé d’une relation conflictuelle relativement balisée où chacun connaissait bien l’autre. Nous sommes entrés dans une guerre de mouvement où l’imprévisibilité est le maître mot. Depuis Clausewitz et Von Schlieffen, on sait que celle-ci est une composante de la stratégie, mais tout est question de degré. La difficulté, pour les marques et les distributeurs, réside dans le fait que le conso-battant déplace les lignes du front en permanence. La mobilité s’apparente, dans ce cas, beaucoup à la volatilité. L’illusion d’un concept universel a fait long feu dans la distribution : plus que d’une redéfinition conceptuelle permanente, le commerce doit faire montre d’une capacité forte à réaménager ses espaces, physiques et virtuels. Ainsi pour les hypermarchés, le problème n’est pas de savoir si concept du « tout sous le même toit » a vécu. Il est de prendre en compte de nouvelles habitudes de consommation, de nouvelles exigences en matière d’expériences d’achat, des attentes plus fortes en matière de personnalisation de la relation, etc. La réponse n’est pas simple, d’autant plus qu’elle suppose une transformation des structures de vente, depuis des structures figées vers des agencements « agiles », au sens que R. Pascale[i] donne à ce terme. En ne comprenant pas cela, Lars Olofsson, l’ancien dirigeant de Carrefour, était condamné à l’échec. On ne mène pas une guerre de mouvement, voire de guérilla, avec des armées qui sont programmées pour des affrontements classiques. Autant comme le disait TE Lawrence « manger une soupe avec un couteau » !
Nous l’avons souligné, à maintes reprises, en détaillant les attentes des cinq profils du conso-battant : c’est la nature même des processus à l’œuvre dans les organisations, tant chez les fabricants que chez les distributeurs, que les conso-battants perturbent. On sait depuis Chandler[ii] que structures et stratégies sont indissociables (même si on s’est beaucoup interrogé sur le sens de leur relation), sauf que, dans un contexte nouveau, où les stratégies deviennent de plus en plus difficiles à définir, et où la tactique semble reprendre ses droits, comment repenser de nouveaux modes d’organisation ? Comment concilier des processus qui demandent stabilité et centralisation avec des tactiques qui, sont-elles, extrêmement volatiles et obligent, de toutes les façons, à raccourcir toujours davantage les temps de réponse ? La tactique est un art – ce que Grecs et Romains connaissaient depuis longtemps – mais la prédominance de la tactique n’est pas sans répercussion sur les organisations. Abandonner une stratégie linéaire et rassurante, au profit d’une combinaison permanente de tactiques adaptatives, ne va pas de soi, et le risque est grand de désorienter les publics, tant internes qu’externes des organisations. Nombreuses sont les entreprises qui en ont fait la douloureuse expérience, comme le rappelle les soubresauts du dernier conflit social chez Air France[iii]. Le risque de l’adaptation permanente est au fond de confondre le conjoncturel et le structurel. A la vérité, tous les processus stratégiques imaginés dans les années 1970 reposaient sur cette distinction commode entre le structurel et le conjoncturel, mais peut-on les dissocier aussi facilement aujourd’hui ? Le raccourcissement de la durée de vie des produits, la fuite en avant des innovations contribuent à brouiller les cartes. On peut certes envisager, comme le fait Philippe Moati[iv], dans son ouvrage La nouvelle révolution commerciale, une révolution « servicielle », mais en aménager les modalités concrètes devient de plus en plus complexe.
Un signe ne trompe pas aujourd’hui : les marques, comme les distributeurs, éprouvent de plus en plus de difficultés à asseoir leurs positionnements sur des durées longues. Effet de « l’hypercompétition », chère à Richard D’Aveni[v] ? Sans doute mais pas uniquement. La demande des consommateurs est également de plus en plus difficile à cerner, car elle est souvent contradictoire, voire paradoxale. Comment, par exemple répondre à des consommateurs qui sont dans des postures hyper-individualistes, mais qui, en même temps, revendiquent des valeurs « collaboratives », voire de résistance à la consommation. Comment répondre à des clients qui usent d’une panoplie de tactiques toujours plus sophistiquées, lorsque l’on doit composer avec une inertie forte des organisations. De ce point de vue, l’exemple de C&A est édifiant : sa structure plutôt centralisée, sa forte identité ancrée dans l’histoire (sa création remonte à 1671), une permanence de ses dirigeants (la même famille dirige le groupe depuis 6 générations) ne sont-elles pas des freins à sa « mobilité » stratégique ? Et au-delà du seul problème organisationnel, comment se repositionner sans tomber dans un benchmark trop visible, à l’exemple de la Halle aux Vêtements ?
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[i] Pascale RT (1996).- « Reflections on Honda ».- California Management Review, 38, 4. p. 112-117.- University of California, Berkley.
[ii] Chandler Alfred Dupond (1994).- Stratégies et structures de l’entreprise.- Les éditions d’organisation.- 544 p.
[iii] Dutheil Guy (2015).- « La situation tendue chez Air France expliquée en 4 questions ».- Lemonde.fr, 02/10.- http://bit.ly/1JQ1lg1.
[iv] Moati Philippe (2011).- La nouvelle révolution commerciale.- Editions Odile Jacob.- 320 pages.
[v] Aveni (d’) Richard A (1994).- Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering.- 356 p.
LE MARKETING DE LA GRENOUILLE
Nouvelles stratégies de marques pour nouveaux consommateurs
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En se focalisant sur ses responsabilités sociétales, la Grande Distribution a fini par oublier qu’il existe des consommateurs qui ne prétendent pas changer le cours des choses, qui résistent comme ils peuvent à une situation économique souvent difficile et qui n'ont guère d'appétence pour le « réenchantement » des lieux d’achat[i], bref des consommateurs, utilitaristes et économes, qui s’estiment en situation de survie plutôt qu’en quête d’expériences nouvelles. Contrairement à l’archétype du nouveau consommateur qui pense que l’on peut consommer autrement, le minimaliste, sublimant parfois des difficultés économiques réelles, pense que la consommation n’est ni une finalité, ni une priorité, quel que soit le mode de consommation, traditionnel ou novateur. Fataliste, résigné ou simplement réaliste, le minimaliste n’a pas envie d’aller là où précisément on s’entête à l’entraîner, c’est-à-dire dans de nouveaux espaces d’achat, et cela par volonté d’échapper à la tentation (mais pas uniquement).
A cet égard, les graves difficultés financières rencontrées par la Halle aux Vêtements ne sont pas seulement dues au caractère tardif de son repositionnement stratégique – l’enseigne après d’autres a tenté une montée en gamme en regroupant ses marques dans des magasins de centre-ville - mais tiennent également au « déracinement » de la clientèle traditionnelle de l’enseigne de vêtements à bas prix : habituée à des prix bas, à des magasins situés en périphérie des grandes villes et organisés, selon le principe de la « foire fouille », en grands espaces de déstockage, la clientèle de la Halle s’est sentie « déboussolée » sinon « flouée » lorsque le groupe Vivarte a souhaité relocaliser ses espaces de vente en centre-ville, regroupant ses marques (Kookaï, Naf Naf, Chevignon, Caroll, Creek, etc.) dans un espace unique qui finit par adopter les codes (trop) classiques d’une enseigne de vêtements. Le résultat était tout… sauf imprévisible[ii]. Ne craignons pas d’insister, le minimaliste n'est pas méfiant, il est défiant[iii] et distant ! Il n'a pas envie d'être séduit mais convaincu ! Il n'attend pas de la distribution qu'elle change sa vie mais tout simplement qu'elle n'aggrave pas sa situation actuelle ou qu'elle ne le sollicite pas inutilement. Il est clair que, pour les distributeurs, ce n'est pas un client facile (cf. focus).
La distribution et les marques se sont bien souvent contentées de nous asséner les critiques du consommateur « résistant », en transformant leurs revendications en autant de slogans publicitaires[iv] : « La hausse des prix oppresse votre pouvoir d’achat » ; « La croissance oui, sauf celle des prix » ; « Il est interdit d’interdire de vendre moins cher », etc., pour ne reprendre que les publicités militantes de l’enseigne Leclerc. Il leur est en revanche plus difficile de « toucher » au cœur (et pas uniquement au portefeuille) ou à tout le moins de fidéliser ce type original de consommateurs. Et pourtant ils représentent plus de 12 millions de personnes en France, si bien qu’une modification, même minime de leur comportement d'achat, n’est pas sans conséquence sur le chiffre d’affaires des enseignes et sur leur rentabilité.
La première mission des marques et des distributeurs est de mieux cerner les attentes du minimaliste, au lieu de de réduire à outrance sa complexité, en le faisant entrer dans des stéréotypes figés, comme ceux de l’économe ou du routinier, si chers à la typologie de Burnett[v]. Le connaître ne suffit pas, il convient aussi de ne pas le considérer comme un « mauvais » consommateur, un « pauvre », sur qui on n'a pas de prise, qu'il est difficile de convaincre et qui de surcroît, ne bénéficie pas d'un fort pouvoir d'achat. De même, rien ne serait plus préjudiciable que de considérer le minimaliste comme un client « captif », en raison du fait qu’il fait peu jouer la concurrence, qu’il n’est pas très mobile et qu’il ne négocie guère. Prudence : le minimaliste dispose d'une arme dissuasive, celle du retrait tout simplement. La mésaventure de l’enseigne Tesco au Royaume-Uni est à cet égard édifiant (cf. encadré 4).
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[i] Magaud Christelle (2014).- « Le magasin (ré)enchanté ».- Magazine du E-commerce.- Etude sur les stratégies omnicanales 2016.- 28 janvier 2014.
[ii] Interview de l’un des auteurs.- Journal de France 2.- 07 avril 2015.- http://bit.ly/1Po3ZOX
[iii] Sur le problème de la défiance, voir Laurent Garnier, L (2011).- « Le contrat de défiance ».- Chapitre dans A nouveaux consommateurs, nouveau marketing.- Ouvrage collectif sous la direction de Jourdan P., Pacitto J.C., Laurent F.- Editions Dunod, Paris.-
[iv] Sur cette question voir l'excellente mise au point de Franck Cochoy (2009).- « Entre Agence et dispositifs : les apories du concept de résistance ». Chapitre dans l’ouvrage collectif « Marketing et résistance des consommateurs ».- Sous la direction de Dominique Roux- Economica, 2009.
[v] Burnett Léo (2012).- Les six grands profils de Shoppers.-. Etude internationale du groupe Léo Burnett.- PeopleShop.
LE MARKETING DE LA GRENOUILLE
Nouvelles stratégies de marques pour nouveaux consommateurs
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C’est probablement l’un des enjeux les plus importants pour les marques et la distribution. Dans la mesure où le touche-à-tout est, au même titre que le vigile, connecté en permanence, il est imprévisible sur la stratégie qu’il adoptera, en vue de l’achat projeté, et sur le moment où il décidera de la mettre en œuvre et pour au moins deux raisons :
Ces deux constats induisent un changement fondamental pour les marques et les distributeurs dans leur façon de s’adresser au touche-à-tout : la nécessité de démultiplier les points de contact en veillant à entretenir une présence à l’esprit constante, sans pour autant se montrer intrusive. Beaucoup d’initiatives pourraient être citées. Notamment celle de la marque Nivea au Brésil, aidée en cela par l’agence DDB, qui nous paraît être une bonne illustration de la façon d’entretenir une présence utile, cohérente avec sa mission de marque, sans pour autant être dérangeante, bien au contraire (cf. encadré 7).
LE MARKETING DE LA GRENOUILLE
Nouvelles stratégies de marques pour nouveaux consommateurs
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Reste une dernière suggestion également évoquée par Karine Picot-Coupey : elle consiste à faire évoluer constamment le design et l’atmosphère du magasin pour susciter l’intérêt et donner l’envie de revenir. Il est évident que l’organisation spatiale et architecturale de l’espace de vente, au même titre que la mise en évidence des produits, sont soumises à des contraintes plus fortes en magasin que dans le monde virtuel. Il s’ensuit une réelle difficulté pour les magasins physiques à suivre le rythme d’évolution du magasin virtuel, qui véhicule ainsi une image de dynamisme et d’innovation permanente, ce qui contribue à renouveler l’expérience d’achat.
Comment compenser ce handicap ?
Tout d’abord, en jouant sur les sens (le toucher, l’odeur, etc.) que seul un espace physique peut convenablement mettre en scène : c’est la démarche adoptée par l’enseigne allemande Globetrotter (cf. encadré 7).
Ensuite, en se démarquant nettement de l’offre en ligne pour que le magasin physique soit aussi un lieu d’exposition et de vente d’objets éphémères, de collections uniques, créateur d’événements VIP : c’est le positionnement recherché par le magasin Colette Paris[i], concept store de luxe, sis rue Saint Honoré à Paris, qui s’associe régulièrement avec les plus grandes marques de luxe pour proposer une sélection d’articles éphémères et parfois exclusifs, « chinés » partout dans le monde.
[i] La boutique de 700 m2 environ ouverte en 1997 par Colette Roussaux et sa fille, diplômée de l’Ecole du Louvre et actuelle directrice artistique de la boutique. La boutique se veut un point de convergence des univers de la mode, du parfum, du design, de la musique, de l’édition, de la photo et des hautes technologies avec un choix de marques et de produits très exclusif. Un positionnement assumé qui a valu entre autres à la boutique parisienne d’être choisie par la marque Apple pour une commercialisation en avant-première de son Apple Watch en avril 2015 (source : http://www.igen.fr. – 24/04/2015).
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