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    Baromètre #Cross-canal | Commerce physique vs commerce #digital : qui donne le plus satisfaction ? | @adetem @LSAconsommation

    COMMERCE PHYSIQUE VS. COMMERCE DIGITAL
    Produits alimentaires : l’e-commerce en tête de la satisfaction et des intentions de recommandations

    LE BAROMETRE CROSS-CANAL[1] | THE CROSS-CHANNEL BAROMETER | PROMISE CONSULTING

    POUR POURSUIVRE SON ETUDE CROSS-CANAL, PROMISE CONSULTING INC., SOCIETE DE CONSEIL ET D'ETUDES EN MARKETING S’EST INTERESSEE AUX LIEUX D’ACHATS FAVORIS DES FRANÇAIS POUR LEURS PRODUITS ALIMENTAIRES.

    Si les entreprises de retail commencent à intégrer ces tendances en adoptant des stratégies dites « omnicanales », le passage au e-commerce s’avère un défi encore plus complexe pour les enseignes de distribution alimentaire. En effet, à cause des dates de péremptions et de la nécessité de préserver la chaîne du froid, les contraintes logistiques qui pèsent sur la distribution des produits alimentaires pèsent lourdement sur l’e-commerce alimentaire. Pour autant, sous la pression des initiatives prises en particulier par Amazon Fresh, les enseignes alimentaires ont choisi la distribution hybride du Drive comme la réponse la plus adaptée. 

    Suite à un premier volet consacré aux vêtements, la lingerie, les chaussures et les parfums, Promise Consulting a souhaité mesurer le taux de pénétration des canaux pour les produits alimentaires, le degré de satisfaction et les intentions de recommandation à l’issue du dernier achat effectué en fonction des lieux d’achat

    Quelques conclusions fortes : la pénétration de l’e-commerce est encore loin derrière celle des magasins physiques et les Français dans leur grande majorité ont encore le réflexe de se rendre en hypermarchés dans des proportions importantes (5% du dernier s’est fait sur Internet vs 95% en magasins physiques). Pour autant, les enseignes traditionnelles auraient tort de se reposer sur leurs lauriers car l’étude met en exergue deux points inédits :

    [1]-  Le commerce digital prend l’ascendant sur le commerce physique en matière de satisfaction pour les pour les produits alimentaires.

    [2]-   Le e-commerce s’impose face aux points de vente physiques en matière de recommandation surfant sur les facilités offertes par les canaux digitaux en matière de bouche-à-oreille et de buzz.

     

    AVIS D’EXPERT 

    philippe jourdan, promiseconsultingPhilippe JOURDAN, Associé fondateur Promise Consulting, Professeur des Universités,  membre de l’American Marketing Association (AMA) :  

    « Le modèle économique de l’hypermarché a toujours entre autre reposé sur l’implication du consommateur dans la réalisation d’une partie de la prestation : dans les années 60 et 70, nombreux étaient les foyers à consacrer leur Samedi après-midi au cérémonial des courses en hypermarchés.

    Aujourd’hui ce rendez-vous obligé peut être vécu par certains comme une corvée : il n’a pas disparu pour autant, en particulier en Province. 95% des Français ont effectué leur dernier achat alimentaire dans un magasin physique vs 5% sur Internet. Pour autant, les grandes enseignes ont bien perçu la menace que représente le e-commerce. Les contraintes propres à la distribution de produits frais et périssables ont amené les grandes enseignes à se tourner vers le Drive, une formule hybride de type « Click & Collect », selon deux modes, un mode intégré (le client vient chercher sa commande en magasin) ou déporté (le client vient chercher sa commande dans un lieu de stockage différent du magasin) : l’an dernier selon Kantar World Panel, ce sont près de 6 millions de ménages qui se sont laissés tentés par le Drive, soit une part de marché de près de 4,2% des produits alimentaires, proche de la pénétration de 5% que nous mesurons en 2017.

    Le profil des acheteurs adeptes du Drive diffère également sensiblement de celui des acheteurs en magasins : plus jeunes (8 sur 10 ont moins de 49 ans contre 1 sur 2 en magasin) et surreprésentés au sein des professions intermédiaires (18,7% vs 12,5%). Au final, notre enquête révèle que si la pénétration du e-commerce demeure encore modeste en France s’agissant des achats alimentaires, le modèle hybride donne satisfaction avec 45% qui se disent très satisfaits (vs 37% pour les achats effectués en magasin) et un taux de recommandation de 40%. Certes les scores tant en ligne qu’en magasin demeurent plus faibles que ceux que l’on peut observer pour d’autres catégories d’achat plus impliquantes mais n’en demeurent pas moins plus élevés que ceux relevés à l’issue d’un achat en magasin physique, démontrant une dynamique qui profite aujourd’hui au modèle hybride de l’achat alimentaire en ligne. »

    promise consulting, alimentaire, barometre, canal, digital, enseigne, hyoermarches

    Télécharger l’infographie : http://bit.ly/2nKLSP6

    ETUDE COMPLÈTE SUR DEMANDE AUPRES DE PHILIPPE.JOURDAN@PROMISECONSULTINGINC.COM

    EN SAVOIR PLUS SUR L’OUVRAGE « LE MARKETING DE LA GRENOUILLE » : http://bit.ly/1J9f7vi


    [1] Le Baromètre Cross-Canal mesure la performance comparée des circuits de distribution traditionnels et de e-commerce par segments de marché. Il fait suite aux enseignements d’un ouvrage de référence publié par Promise Consulting sur les Nouveaux Comportements de Consommation et intitulé « Le Marketing de la Grenouille » (Editions Kawa | http://bit.ly/2k1N4rf). Pour plus d’informations : http://promiseconsulting-consoblog.com.

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    @Adetem | @RFM | Découvrez en exclusivité l'éditorial du n°258 de la plus ancienne Revue de Marketing Française

    Pour ce numéro 258 de la Revue Française du Marketing, nous avons retenu quatre articles traitant de sujets très différents, certains couvrant des domaines déjà explorés mais leur apportant un regard nouveau, d’autres ouvrant de nouveaux horizons à notre discipline. Ainsi l’autonomisation (« empowerment ») a fait l’objet de nombreuses recherches dans le champ de la consommation, mais les auteurs ont choisi de l’étudier dans le contexte particulier du consommateur-patient. Le second article s’appuie sur l’entropie – une méthode de mesure de la performance de la couverture d’un territoire par une enseigne – pour l’appliquer au Drive, permettant ainsi de questionner l’efficacité des stratégies d’implantation de ce nouveau mode d’achat sur notre territoire. Enfin le troisième article modélise l’apport de la valeur sociale perçue dans le cas des grandes surfaces alimentaires implantées en Tunisie, en insistant sur le rôle médiateur de la satisfaction dans la relation entre la valeur sociale perçue et la fidélité. Enfin le dernier article aborde la problématique de la consommation écologique dans le cas particulier des pays émergents, en prenant l’exemple de l’Algérie.

    Comme nous en avons pris l’habitude, nous reprenons dans cet éditorial, les points forts de chaque article : une « mise en bouche » pour vous ouvrir l’appétit et vous inciter à les lire dans leur totalité. 

     

    L’empowerment du consommateur-patient

    20170323 1800.jpg

    Le premier article « L’empowerment du consommateur-patient : adaptation et validation d’une échelle de mesure », traite de la validation d’une échelle de mesure dans un contexte bien particulier, il est vrai. Certains pourront objecter que la mise au point d’un instrument de mesure forme une partie bien « ingrate » de notre discipline. La psychométrie est pourtant une discipline essentielle tant il est vrai que ce « qui se mesure justement s’énonce clairement » et qu’il n’est pas de démonstration scientifique qui ne s’appuie sur une métrique incontestable et éprouvée. Manel Ben Ayed et Nibrass El Aoud ont choisi de travailler sur la mesure du concept d’empowerment du consommateur dans une situation bien particulière, celle de patient hospitalier. Rappelons que l’empowerment vise à « promouvoir la capacité de l’individu à contrôler sa propre vie », une démarche parfaitement en phase avec les nouveaux rapports qui s’établissent entre le patient et le corps médical dans le cadre des thérapies modernes (autonomisation des pratiques de soin, implication du patient, adoption de mode de vie et de comportement plus sain, etc.). En matière d’autonomisation (« empowerment ») des organisations, l’échelle de Spreitzer (1995), qui s’appuie sur les travaux de Zimmerman fait foi : elle comprend 4 dimensions, la signification, la compétence, l’autodétermination et l’impact mais demeure trop spécifiquement attachée aux problématiques organisationnelles. Dans le domaine de la santé mentale, les travaux de Roger et al. (1997) font autorité, mais semblent manquer de pertinence dans le contexte des maladies chroniques. Dans ce domaine, l’empowerment du patient suppose que pour « être en bonne santé, l’individu doit être capable de provoquer les changements, non seulement dans son comportement personnel, mais aussi dans les situations sociales et les organisations qui influencent sa vie ». L’autonomisation est donc à la fois un concept d’action et un processus d’activation. Les auteurs s’inscrivent dans le paradigme de Churchill dont ils suivent rigoureusement les étapes, faisant précéder leur mise au point quantitative d’une étude qualitative auprès de 19 patients atteints de diabète de type II et d’une interview d’experts mêlant spécialistes de l’empowerment (5) et spécialistes de la diabétologie (3). Au final, trois dimensions sont retenues : l’autoconscience, l’autodétermination et l’autoefficacité. Les articles en relation avec le « marketing » de la santé sont suffisamment rares dans notre discipline pour souligner le mérite des auteurs d’aborder ici un éclairage intéressant, dont les champs d’application pourraient déborder largement celui des seules maladies chroniques.

     

    Le Drive et la couverture territoriale des réseaux de distribution

     20130323 1802.jpgDans le second article, « Le Drive et la couverture territoriale des réseaux de distribution », deux enseignants-chercheurs de Rennes, David Vyt et Gérard Cliquet, s’intéressent aux stratégies d’expansion de ce nouveau mode de commercialisation au sein des enseignes de distribution. Depuis 2004, copiant en cela la pratique de points de restauration rapide, les enseignes de distribution alimentaires, culturelles et aujourd’hui de santé (pharmacies) ont multiplié les points de « click & collect » : le consommateur commande en ligne ses articles et les retire dans un entrepôt dédié. La rentabilité hétérogène de ces nouveaux points de vente amène fort justement les auteurs à s’interroger sur les logiques d’expansion et d’implantation dans le cadre d’un maillage territorial : la question posée est de savoir si les Drives alimentaires sont « des outils efficaces pour permettre aux réseaux d’optimiser leur maillage territorial » ?  Deux enseignes sont étudiées, Auchan (Auchan Drive et Chronodrive) et Leclerc (Leclerc Drive) sur le territoire français, ces deux enseignes totalisant 75% du marché du Drive. Pour les auteurs, le Drive est un mode de distribution qui s’inscrit dans « l’ère de la logistique participative », permettant de compenser le relatif insuccès du e-shopping, en particulier parce qu’il se traduit par une économie pour le distributeur sur les frais logistique et des coûts de transport au dernier kilomètre : « le shopper devient un client-transporteur ». En 2015, ce sont plus de 6 millions de ménages qui se sont laissés séduire par ce nouveau mode d’achat, qui totalise 4,2% de parts de marché des produits de grande consommation. Les auteurs partent du constat que les enseignes n’ont pas nécessairement optimisé leur implantation de Drives, préférant les concentrer dans les territoires où elles étaient déjà fortement implantées en termes de magasins (dans une logique de mise en réseaux ou de réticulation). Les logiques sociodémographiques ne sont pas non plus nécessairement suivies ! Pour statuer sur l’efficacité du maillage territorial, les auteurs recourent au calcul éprouvé de l’entropie (indice de concentration), permettant de mesurer la performance de la distribution spatiale des points de vente. Ainsi, les hypermarchés Auchan affichent une entropie de 0,81 sur une échelle de 0-1, une performance bien meilleure qu’Auchan Drive (0,77) et Chronodrive (0,78). Une même conclusion s’applique dans le cas de Leclerc. Au terme de leur étude, les auteurs sont ainsi amenés à nuancer l’affirmation des enseignes selon laquelle « les Drives accolés serviraient à maintenir leur position dans une aire de marché (stratégie défensive) alors que les Drives déportés serviraient à conquérir de nouveaux territoires (stratégie défensive) » : les gains d’entropie relative mettent en évidence un apport des Drives déportés marginal en termes d’extension de la couverture territoriale. Par ailleurs, les enseignes ont parfois fait le choix peu cohérent de développer le Drive dans des territoires fortement peuplés de seniors par ailleurs peu utilisateurs de ce nouveau mode d’achat. Ce travail qui s’inscrit – comme le soulignent les auteurs – dans une perspective de construction de connaissances sur le Drive ouvre des perspectives très intéressantes pour les managers de la distribution.     

     

    Les conséquences relationnelles de la valeur perçue par les visiteurs en grande surface


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    Dans le troisième article de ce numéro « les conséquences relationnelles de la valeur perçue par les visiteurs en grande surface », trois jeunes chercheurs, Hechmi Najjar, Inès Mhaya et Imen Ben Jannet s’intéressent à une dimension fondamentale de la relation entre le consommateur et la marque, la valeur sociale perçue, en l’appliquant plus particulièrement au cas des grandes surfaces, dont le développement et le positionnement en Afrique du Nord, et plus particulièrement en Tunisie, présentent naturellement des spécificités propres. Les auteurs repositionnent la valeur sociale en tant que dimension de la valeur perçue et s’intéressent aux conséquences relationnelles de la valeur sociale, dans la mesure où l’espace de vente est naturellement un lieu propice aux interactions sociales (avec le personnel de vente et les autres clients). La valeur sociale est évidemment plus spécifiquement recherchée dans la mesure où elle accroît la satisfaction de l’expérience d’achat et partant la fidélité des clients. Les auteurs postulent que la satisfaction est une variable médiatrice de la relation entre la valeur sociale perçue de l’enseigne et la fidélité à cette même enseigne, généralisant à la valeur sociale un raisonnement le plus souvent appliqué à la valeur perçue dans son ensemble. Pour valider leurs hypothèses, les trois chercheurs ont procédé à une enquête en face-à-face auprès de 397 clients tunisiens de grandes surfaces. La valeur sociale perçue est appréhendée dans ses deux dimensions constitutives, les interactions avec le personnel de vente et les interactions avec les autres clients de l’enseigne. A l’issue de l’analyse des données collectées, les auteurs démontrent que la satisfaction joue un rôle médiateur de la relation entre la valeur sociale perçue et la fidélité à l’enseigne, dont on peut évidemment penser qu’elle forme un objectif majeur de la stratégie des enseignes. Dans cette optique, la valeur sociale est un levier d’action intéressant pour le manager d’enseigne, celui-ci pouvant soit agir sur la disponibilité et le sens du service des vendeurs, soit sur le degré d’interaction entre les clients qui fréquentent son magasin. Si la première dimension de la valeur sociale semble assez évidente, la seconde est moins souvent citée : l’interaction sociale entre les clients peut être créée sinon augmentée dans des espaces de rencontres et d’échanges interpersonnelles, pour essayer de nouveaux produits, s’initier à l’utilisation, en apprendre plus sur les bénéfices ou les promotions dans des espaces physiques ou virtuels d’échanges et de partage mis à disposition par l’enseigne, etc. Au final, les enseignements de cette recherche fournissent des axes d’action très opérationnels, même si on peut supposer que l’attrait des grandes surfaces n’est pas nécessairement comparable au sein de la société tunisienne et dans nos pays occidentalisés.

     

    La consommation des produits écologiques dans les pays en développement

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    Le dernier article de ce numéro, « La consommation des produits écologiques dans les pays en développement : exploration de la préférence des consommateurs entre un produit fabriqué localement et un produit importé d’un pays développé », porte sur la consommation des produits écologiques, dont il convient de souligner qu’elle a été abondamment étudiée dans le contexte de nos pays développés, mais fort peu dans celui des pays en voie de développement. Mr Achabou Mohamed Akli, enseignant chercheur à l’IPAG, a choisi d’étudier l’influence de l’attribut du pays d’origine sur la préférence des consommateurs pour des produits écologiques dans les pays en voie de développement, et plus particulièrement l’Algérie. En introduction, l’auteur insiste à juste titre sur la nécessité d’impliquer les pays émergents sur la problématique de la consommation écologique, sous réserve d’échouer dans la voie d’un développement durable élargi à l’ensemble de la planète. La mondialisation des réseaux commerciaux, l’interconnexion des Etats dans les organisations internationales, et la pression des organisations non gouvernementales contribuent à cet objectif. Une des questions abordées par cette recherche est de savoir si un consommateur de pays émergent va préférer un produit écologique local à un produit équivalent importé d’un pays développé. La réponse n’est pas nécessairement simple dans la mesure où à l’attrait pour la qualité – souvent associée aux produits importés – s’oppose la fierté identitaire et la réduction des facteurs polluants du transport dans le cas d’une consommation nationale, et ce dans un contexte de sensibilisation accrue aux enjeux du développement durable. Pour autant, plusieurs facteurs économiques (moindres ressources, consommation de survie de première nécessité, etc.) et politiques (corruption des élites, achat de la paix sociale, accent mis sur le seul développement accéléré, etc.) semblent également s’opposer au développement d’une consommation écologiquement responsable dans les pays en développement : le développement pur et simple serait donc au final souvent préféré au développement durable. L’auteur met en œuvre une expérimentation fondée sur l’analyse conjointe pour étudier le poids des critères de choix dans le cas de l’achat simulé d’un produit de liquide vaisselle. Le critère du pays d’origine (l’Algérie versus la France) et la nature écologique ou non du produit sont deux des facteurs manipulés, en plus du prix. 130 consommateurs, recrutés de manière empirique dans divers lieux de la capitale algérienne, ont accepté de se prêter à l’expérimentation.  Au final les enseignements du modèle additif des utilités retenu montrent que les consommateurs aisés montrent une préférence plus marquée pour un produit écologique, et que si tous les consommateurs quels que soient leurs revenus montrent une préférence pour le produit importé de France, elle est plus prononcée dans le cas des consommateurs à faibles revenus. La valeur écologique du produit en tant que critère de choix est quant à elle essentiellement conditionnée par le degré de familiarité avec la notion de produits écologiques. De notre point de vue, cette notion de familiarité recouvre partiellement la dimension de sensibilité aux enjeux d’une consommation écologique. Au final, l’auteur insiste sur quelques recommandations simples pour les fabricants de produits importés dans les pays en voie de développement : la labellisation écologique ne peut s’affranchir de la mention explicite du pays d’origine. Pour ce qui concerne les fabricants locaux, le chemin qui reste à parcourir est encore long, tant le public est encore peu informé sur les enjeux écologiques d’une consommation durable. Enfin, la combinaison d’une certification crédible et d’une solide renommée internationale semble être le « ticket gagnant ».

    Nous vous souhaitons une très bonne lecture de ce numéro que nous avons volontairement souhaité éclectique dans la sélection des sujets abordés, une manière de rendre hommage à la grande diversité des sujets abordés dans notre discipline, le marketing.

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    Philippe Jourdan | rédacteur en chef

    Jean-Claude Pacitto | rédacteur en chef adjoint

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    Aux Etats-Unis, la "pieuvre" #Amazon s'étend tous azimuts [@amazon @adetem @retail_du_futur]

    LES ECHOS.FR - Lucie Robequain - 16/06

    Amazon prépare le lancement d’une nouvelle offre de streaming musical, et son enceinte intelligente fait un carton en Amérique.

    Jusqu'où ira Amazon ? Il ne se passe pas un mois, ou presque, sans que le géant du commerce en ligne annonce le lancement d'un nouveau service aux Etats-Unis. Le premier semestre 2016 n'a pas dérogé à la règle : Amazon a annoncé le lancement de ses premières griffes de vêtement en mars, puis la commercialisation de ses premières marques d'alimentation et de produits domestiques en mai (lessive, couches, café, épices, etc.). Après dix-huit mois d'expérimentation, il vient également d'étendre son réseau de livraison de produits frais à de nouvelles villes (Boston, etc.) et au Royaume-Uni.

    Le début d'année avait déjà bien commencé, avec la confirmation du succès de son enceinte intelligente Echo. Celle-ci peut donner la température du jour, réciter une recette de cuisine... et commander des rasoirs sur Amazon bien sûr ! Avec quelque 500 services proposés, le groupe de Seattle semble en passe de réussir ce qu'aucune autre marque n'a su faire avant elle, à savoir transformer un objet ­connecté en succès grand public. Amazon espère en vendre 10 millions l'an prochain - ce qui représenterait l'équivalent de 1 milliard de dollars de chiffre d'affaires.

    Omniprésent dans le monde des livres - il vend 40 % des exemplaires neufs aux Etats-Unis -, Amazon vend aussi des chaussures, des prestations de ménage et des cours de mathématiques. Il s'impose comme le leader mondial du stockage informatique, via sa filiale Amazon Web Services . Il produit des films pour concurrencer Netflix, tout en distribuant des liseuses (Kindle) et des décodeurs de télévision (Fire TV).

    Streaming musical
    Ses derniers efforts porteraient sur le développement d'une nouvelle plate-forme de streaming musical, disponible à compter de l'automne prochain, selon la presse américaine. Son premier service musical (Prime Music) s'étant soldé par un échec, il espère proposer une offre qui saura concurrencer, cette fois-ci, les leaders du secteur - au premier rang desquels Spotify (20 millions d'abonnés).

    Mais ces diversifications ne sont pas sans risque. Comme en témoigne l'échec de son téléphone Fire , commercialisé en 2014. Amazon l'a retiré du marché en septembre dernier. Il refuse de dire combien il en a vendu, mais sa part de marché était quasi nulle. Des milliers de salariés d'Amazon ont pourtant travaillé sur ce téléphone pendant quatre ans. Il s'agit de l'un des rares exemples où Amazon s'est complètement mépris sur les chances de succès d'un nouveau produit.

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    Souvenir de notre enfance, les albums #Panini créent la polémique lors de l'#Euro2016 [@elior @UEFAEURO @panini]

    Après les posters de l'ASSE, les albums Panini. Cette fois, c'est à l'initiative du groupe de restauration scolaire Elior que les albums sont distribués... à l'école. Ce qui déplaît à plus d'un parent. La nouvelle polémique des cours d'école ?

    Votre enfant, s'il va à l'école à Saint-Étienne et qu'il mange à la cantine, a dû recevoir un album Panini ces derniers jours. Et c'est cet album qui risque de créer une nouvelle polémique dans les cours d'école. On se souvient de la polémique des posters de l'ASSE envoyés par la mairie à toutes les écoles de la ville en mars dernier. Cette fois c'est le groupe Elior, l'un des fournisseurs des cantines françaises et partenaire privilégié de l'UEFA Euro 2016 qui est à l'origine de cette initiative.

    Cette initiative est à échelle nationale, des albums ont été distribués dans plus de 2000 écoles françaises pour promouvoir le lancement d'un album inédit pour l'Euro 2016. Campagne publicitaire efficace, mais a-t-elle vraiment sa place dans une école ? C'est la critique faite par certains parents : un album Panini c'est un objet commercial. Il n'a donc pas sa place dans une école.

    Trop, c'est trop

    Quand on demande à un enfant s'il est heureux d'avoir eu son album Panini avec Antoine Griezmann et Dimitri Payet, évidemment, il saute de joie. Mais pour certains parents, c'est la méthode qui n'est vraiment pas correcte. D'abord, il faut bien comprendre que lorsque l'on a un album Panini, le but c'est de le remplir. C'est donc "un appel à la consommation". Et pour le compléter, c'est minimum cent euros, et encore si l'on est très très chanceux.

    Ce n'est donc pas une dépense légère... et pour les parents agacés, l'école n'est pas un endroit pour la pub. Côté mairie, on explique que ce n'est pas dans le cadre scolaire, puisque c'est au moment du déjeuner mais dans les faits, l'entreprise partenaire de l'UEFA qui organise cette campagne publicitaire a forcément eu l'accord de la mairie.. et ce sont des agents municipaux qui les distribuent.

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    #Amazon lance l'offensive sur la livraison en une heure [@amazon @adetem @retail_du_futur]

    LES ECHOS.FR - 16/06 - Lionel Steinmann

    Le groupe américain a lancé jeudi son service Prime Now à Paris. Cette offre de livraison express va amener les autres e-commerçants à réagir.

    L'annonce était dans l'air depuis quelques semaines, mais elle n'en a pas moins secoué les acteurs français de l'e-commerce. Amazon, le géant mondial du secteur, a lancé ce jeudi à Paris son offre Prime Now, avec une promesse commerciale encore inimaginable il y a quelques années à grande échelle : la livraison en une heure maximum.

    Pour en bénéficier, les clients devront être membres du programme Premium, dont l'adhésion coûte 49 euros par an. Ils pourront alors piocher via leur application smartphone dans une sélection de 18.000 références (incluant des produits frais et surgelés) et être livrés dans l'heure pour un coût de 5,90 euros. S'ils sont prêts à patienter une heure de plus, la livraison sera gratuite à partir de 20 euros d'achat. Une offre valable sept jours sur sept, de 8 heures à 22 heures.

    Une organisation millimétrée

    « Livrer en une heure, c'est un exploit », explique Jérôme Libeskind, un expert des questions de logistique. Pour y parvenir, le groupe américain a mis en place une organisation millimétrée. La préparation des commandes, dans l'entrepôt de 4.000 mètres carrés investi par Amazon dans le 18arrondissement de la capitale, se compte en minutes. Les livraisons, elles, seront assurées par des prestataires extérieurs, « des professionnels de la logistique qui connaissent bien Paris, explique Frédéric Duval, le dirigeant d'Amazon France. Ils utiliseront des scooters pour les livraisons en une heure et des vans pour celles en deux heures. » Ce sera toutefois trop juste pour desservir dans les temps les XIIIe, XIVe et XVe arrondissements de Paris, ainsi qu'un certain nombre de communes limitrophes, pour qui Amazon restreint son offre à la livraison en deux heures.

    Même s'il reste circonscrit géographiquement, ce service de livraison express risque bien de bouleverser le monde du commerce en ligne. « Nous allons satisfaire des besoins qui n'existaient pas jusqu'à présent », s'enthousiasme Frédéric Duval. Et créer du coup de nouvelles attentes, sur lesquelles les grands distributeurs vont devoir répliquer. « Cela va les inciter à proposer des offres du même type », analyse Jérôme Libeskind. Les géants français de l'alimentaire, entre autres, préparent déjà la contre-attaque.

    La Poste bousculée

    La Poste, elle aussi, se trouve bousculée. Elle assure aujourd'hui une très grande partie de l'acheminement du flux de colis généré par les achats en ligne, et Amazon représente de très loin son premier client. Mais avec ce nouveau service, l'entreprise américaine montre qu'elle peut se passer de services, en tout cas dans des grands centres urbains.

    Par ailleurs, en popularisant la livraison express, Prime Now va faire le bonheur de Stuart, une start-up qui s'est positionnée sur ce créneau , et dont La Poste est actionnaire minoritaire. Mais les livraisons en vingt-quatre heures ou quarante-huit heures assurées par le groupe public vont souffrir de la comparaison. Et le groupe public pourra difficilement s'aligner : à l'image des autres spécialistes du secteur, comme UPS ou DHL, son système repose sur une massification des flux et des tournées de distribution, alors que la livraison en une ou deux heures repose sur l'emploi de coursiers.

    Par ailleurs, avec un coût de revient sans doute nettement supérieur aux 5,90 euros facturés au client, Amazon n'est pas effrayé par les pertes considérables que devrait générer Prime Now à court terme, mais ses concurrents ne sont pas forcément prêts à suivre.

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    Les deux visages de la France selon #Nestlé : interview de Richard Girardot, patron France [@nestle @adetem]

    LES ECHOS.FR - le 16/06 - Marie José Cougard

    Si le pays représente son troisième marché, le patron de la filiale française de Nestlé déplore les relations difficiles avec les distributeurs.

    Avec 23 usines, la France est le troisième marché du groupe Nestlé. Elle reste un lieu de prédilection pour lancer les nouveaux produits, mais le groupe y a réduit sa présence industrielle. Richard Girardot, le patron de la filiale, explique pourquoi.

    Quel est le poids de Nestlé en France ?
    Hors Davigel, que nous avons cédé en octobre, c'est 4,4 milliards d'euros et 4 % de l'activité alimentaire de la grande distribution, devant Danone et Unilever. Mais la filiale française est toujours en croissance et profitable.

    Quelle place la France a-t-elle dans la stratégie de Nestlé ?
    La France a une place historique dans le groupe. C'est le premier pays où Henri Nestlé a développé des activités lorsqu'il est sorti des frontières suisses, il y a cent quarante-huit ans. C'est un marché très complexe, mais on ne peut pas rêver mieux pour lancer de nouveaux produits et tester des tendances. C'est le pays où on peut oser des choses.

    Le groupe s'est pourtant désengagé d'activités comme les plats préparés surgelés. Il n'a plus que 23 usines, contre 30 en 2013...
    Il est devenu difficile de convaincre les actionnaires d'investir dans de nouvelles lignes de production en France. On a ouvert 9 usines en Europe en quinze ans... Zéro en France !

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