DE FASHION NETWORK | http://bit.ly/2kqxwQ6

La #distribution #expérimente à tour de bras pour contrer #Amazon

Améliorer le parcours magasin grâce à un détecteur de pas, découvrir des produits en réalité virtuelle, optimiser la livraison via un algorithme : la grande distribution expérimente pour améliorer son service et contrer le commerce électronique. Cofondateur d'ActiveViam, qui édite des logiciels de calcul de prix (« pricing ») pour la grande distribution, Georges Bory est catégorique : « Amazon a tout changé » et fixe désormais les règles du commerce.

Malgré une prise de conscience tardive, la grande distribution « traditionnelle » réagit et tente de rendre le passage en magasin le plus excitant et le plus aisé possible, en « piochant » dans les bonnes pratiques du commerce en ligne pour attirer et fidéliser le consommateur. Ainsi, « l'une des composantes d'une bonne "expérience client", c'est la transparence sur les prix, pouvoir les comparer, décider où acheter et où se faire livrer », explique Georges Bory à l'AFP.

Mais « acheter en ligne reste très froid, très technique, les magasins doivent donc pouvoir apporter une valeur ajoutée que le e-commerce ne peut pas fournir », souligne auprès de l'AFP Mathieu Vicard, directeur associé de l'agence de communication Adrénaline. Partant de ce constat, cette société a mis en place, avec son partenaire technique Seize, la « première expérience de shopping virtuel en France » dans les magasins Eram : coiffée d'un casque, la cliente « déambule » parmi un « univers » de chaussures, qu'elle peut détailler, « voir » à 360 degrés et éventuellement ajouter à son « panier ».

Chez Decathlon, treize points de vente en France utilisent depuis mai la réalité virtuelle « pour pallier le manque de place en magasin » et permettre « aux vendeurs de présenter (...) quatorze modèles de tentes », explique l'enseigne d'équipement sportif, qui vise 30 magasins équipés en 2018.

« La réalité virtuelle, jusqu'à présent surtout utilisée dans le jeu et les médias, arrivera très vite dans le commerce, où elle contribuera à faire bouger les lignes », comme commencent à le faire les « chatbots » (robots conversationnels), souligne Mathieu Vicard.

Les enseignes « nous disent toutes "on est voué à mourir si on ne se transforme pas" », confie à l'AFP le patron de IVS, Franck Selve, qui a conçu un capteur permettant de suivre le regard du passant devant une vitrine, puis, après analyse des données (anonymes), d'optimiser « l'efficacité » de ladite vitrine. Encore sous forme de test, ce capteur sera commercialisé à l'été 2018.

Avec ses associés, Franck Selve est à l'origine d'un autre boîtier intelligent, qui suit le parcours au sol des clients en boutique, comme à la Poste, dont il vient de décrocher le marché. Son objectif : « améliorer la disposition du mobilier, récupérer de la place et adapter le positionnement du personnel, d'après l'analyse des points de blocage et d'engorgement », avec évidemment en ligne de mire la progression du chiffre d'affaires.

Autre donnée phare de l'expérience client : la livraison, dont la « norme » est désormais d'être la plus rapide possible. « Selon une étude, huit consommateurs sur dix la voient comme une source de stress », souligne à l'AFP Rémi Lengaigne, cofondateur de Colisweb, l'un des leaders des « acteurs du dernier kilomètre » en France. Grâce à un algorithme, sa société sélectionne « le meilleur transporteur » au plus près du stock, et permet un « suivi et une modification du lieu de livraison en temps réel par le client via SMS ».

Avec, en nouveauté, la possibilité « d'orienter le client vers des créneaux plus pertinents » afin d'optimiser la livraison en terme de coûts mais aussi de temps de transports, avec un gain non négligeable pour l'environnement, explique Rémi Lengaigne. Sa société, qui travaille notamment pour Darty, espère multiplier son chiffre d'affaires par quatre ou cinq en 2018.

« L'enjeu ultime » pour une enseigne étant désormais d'avoir la meilleure image de marque possible, « on ne peut plus rien refuser au client », analyse Georges Bory : « Conserver sa confiance est désormais plus important que faire de la marge ».

DE FRANCOIS DESCHAMPS | LSA | http://bit.ly/2ASMGsc

Avec #Monoprix, la #distribution #alimentaire débarque sur #Google #Home

Le distributeur est le premier en France à débarquer sur Google Home, l’enceinte intelligente à commande vocale développée par Google. Les clients de l’enseigne peuvent désormais faire leur liste de course rien que par l’usage de la voix, en commençant par prononcer la formule : "ok google, parle avec Monoprix".

Monoprix marque l’entrée de la distribution alimentaire française dans l’ère du commerce conversationnel. Alors que sa maison-mère, le groupe Casino vient d’annoncer un partenariat avec le pure player britannique Ocado pour lui confier l’e-commerce de Monoprix, l’enseigne démontre à nouveau sa capacité à aller de l’avant en débarquant sur Google Home, rapporte le quotidien Les Echos.

Ainsi, les clients du distributeur qui sont équipés dans leur foyer de l’enceinte intelligente de Google, peuvent à partir d’aujourd’hui faire leur liste de courses par le simple usage de la voix. Il leur suffit pour cela de se connecter la  première fois en indiquant leur numéro de carte de fidélité puis en demandant à Google Home de ‘parler avec Monoprix’. Ensuite, ils doivent tout simplement énumérer les produits dont ils ont besoin pour que ceux-ci s’ajoutent à une liste de courses virtuelle. Si le client indique des produits génériques comme de l’eau, des pâtes ou du beurre, Monoprix est capable de faire le lien avec ses historiques d’achat – grâce à sa carte de fidélité – et d’y associer la marque préférée du client, ou à défaut, la marque la plus populaire sur la catégorie de produits concernée. En revanche pour le moment, l’assistant de Google ne permet pas de commander les articles désirés, cette fonctionnalité n’étant effective qu’aux Etats-Unis même s’il ne fait aucun doute qu’elle sera déployée en France. L’utilisateur français devra donc se connecter au site Monoprix.fr ou sur son application mobile afin de retrouver sa liste de courses, et passer la commande.

Pour l’heure, en France et dans le secteur de la distribution, seule l’enseigne Sephora est active sur Google Home, à travers trois services : de la prise de rendez-vous pour une mise en beauté (maquillage, épilation sourcils), pour répondre à un quizz beauté ou encore écouter des podcasts de vloggeurs spécialisés évoquant diverses thématiques relatives à la beauté.

Aux Etats-Unis, c’est le distributeur Walmart qui a conclu un accord avec Google afin de permettre à ses clients, depuis le mois de septembre dernier, de faire leurs courses chez lui via Google Assistant, l’assistant vocal de Google intégré à Google Home. Ce partenariat concerne des centaines de milliers de références commercialisées par l'enseigne Walmart. Et parmi les fonctionnalités disponibles, l’assistant de Google propose des "recommandations d'achats hautement personnalisées en fonction des achats précédents des clients, y compris ceux réalisés dans les magasins Walmart et sur Walmart.com", précisait alors Marc Lore, patron de l’e-commerce pour Walmart. Aux Etats-Unis, il pourrait se vendre jusqu'à 24,5 millions d’unités d'appareils intelligents du type Google Home en 2017, selon une étude réalisée par VoiceLabs. L'enjeu est de taille pour Google, qui entend notamment rivaliser avec Amazon et son fameux "Echo" dont la spécificité est de proposer d'ores et déjà des fonctionnalités e-commerce étendues, du moins aux Etats-Unis.

DE AFP ET REUTERS | LE MONDE | http://lemde.fr/2zlJsNr

#Auchan et #Alibaba s’associent dans la #distribution en #Chine

L’alliance vise à combiner l’expertise des deux entreprises dans le commerce traditionnel et la vente en ligne.

Le groupe de grande distribution français Auchan va s’allier au géant chinois du commerce électronique Alibaba pour développer le commerce physique et numérique en Chine, ont annoncé les deux distributeurs lundi 20 novembre dans un communiqué commun. Aux termes de leur alliance, Alibaba, propriété du multimilliardaire Jack Ma, va investir 2,44 milliards d’euros dans Sun Art Retail Group, l’un des principaux exploitants d’hypermarchés en Chine, dont Auchan possède plus du tiers du capital.

L’alliance vise à combiner l’expertise des deux entreprises dans le commerce traditionnel et la vente en ligne, selon le communiqué. « La nouvelle alliance permettra à l’ensemble des activités de Sun Art de bénéficier de l’écosystème digital d’Alibaba », expliquent-elles.

Alibaba va prendre 36,16 % du capital de Sun Art, soit une part très légèrement inférieure à celle d’Auchan, qui en détient 36,18 % via sa filiale Auchan Retail. Alibaba rachète en fait les parts du partenaire taïwanais d’Auchan, Ruentex, qui ne conservera que 4,67 % du capital.

Cette alliance s’inscrit dans la stratégie d’Alibaba, qui a commencé à se rapprocher avec des chaînes de magasins en dur, du spécialiste de l’électroménager Suning au géant de la distribution Shanghai Bailian.

Le groupe chinois a ainsi lancé une chaîne de supérettes hyperconnectées, Hema, dans lesquelles les consommateurs scannent et paient leurs achats sans aucune assistance extérieure. Sun Art exploite aussi déjà le même type de magasins de proximité ainsi que des supermarchés sous la marque Auchan Minute.

La filiale chinoise d’Auchan se présente comme le leader de la distribution alimentaire physique en Chine, pays où le commerce en ligne a pris une position considérable, largement grâce à la puissance d’Alibaba. Sous ses enseignes Auchan et RT-Mart, Sun Art exploite 490 magasins en Chine et emploie 140 000 employés, selon le communiqué.

Pour ce numéro 258 de la Revue Française du Marketing, nous avons retenu quatre articles traitant de sujets très différents, certains couvrant des domaines déjà explorés mais leur apportant un regard nouveau, d’autres ouvrant de nouveaux horizons à notre discipline. Ainsi l’autonomisation (« empowerment ») a fait l’objet de nombreuses recherches dans le champ de la consommation, mais les auteurs ont choisi de l’étudier dans le contexte particulier du consommateur-patient. Le second article s’appuie sur l’entropie – une méthode de mesure de la performance de la couverture d’un territoire par une enseigne – pour l’appliquer au Drive, permettant ainsi de questionner l’efficacité des stratégies d’implantation de ce nouveau mode d’achat sur notre territoire. Enfin le troisième article modélise l’apport de la valeur sociale perçue dans le cas des grandes surfaces alimentaires implantées en Tunisie, en insistant sur le rôle médiateur de la satisfaction dans la relation entre la valeur sociale perçue et la fidélité. Enfin le dernier article aborde la problématique de la consommation écologique dans le cas particulier des pays émergents, en prenant l’exemple de l’Algérie.

Comme nous en avons pris l’habitude, nous reprenons dans cet éditorial, les points forts de chaque article : une « mise en bouche » pour vous ouvrir l’appétit et vous inciter à les lire dans leur totalité. 

L’empowerment du consommateur-patient

Le premier article « L’empowerment du consommateur-patient : adaptation et validation d’une échelle de mesure », traite de la validation d’une échelle de mesure dans un contexte bien particulier, il est vrai. Certains pourront objecter que la mise au point d’un instrument de mesure forme une partie bien « ingrate » de notre discipline. La psychométrie est pourtant une discipline essentielle tant il est vrai que ce « qui se mesure justement s’énonce clairement » et qu’il n’est pas de démonstration scientifique qui ne s’appuie sur une métrique incontestable et éprouvée. Manel Ben Ayed et Nibrass El Aoud ont choisi de travailler sur la mesure du concept d’empowerment du consommateur dans une situation bien particulière, celle de patient hospitalier. Rappelons que l’empowerment vise à « promouvoir la capacité de l’individu à contrôler sa propre vie », une démarche parfaitement en phase avec les nouveaux rapports qui s’établissent entre le patient et le corps médical dans le cadre des thérapies modernes (autonomisation des pratiques de soin, implication du patient, adoption de mode de vie et de comportement plus sain, etc.). En matière d’autonomisation (« empowerment ») des organisations, l’échelle de Spreitzer (1995), qui s’appuie sur les travaux de Zimmerman fait foi : elle comprend 4 dimensions, la signification, la compétence, l’autodétermination et l’impact mais demeure trop spécifiquement attachée aux problématiques organisationnelles. Dans le domaine de la santé mentale, les travaux de Roger et al. (1997) font autorité, mais semblent manquer de pertinence dans le contexte des maladies chroniques. Dans ce domaine, l’empowerment du patient suppose que pour « être en bonne santé, l’individu doit être capable de provoquer les changements, non seulement dans son comportement personnel, mais aussi dans les situations sociales et les organisations qui influencent sa vie ». L’autonomisation est donc à la fois un concept d’action et un processus d’activation. Les auteurs s’inscrivent dans le paradigme de Churchill dont ils suivent rigoureusement les étapes, faisant précéder leur mise au point quantitative d’une étude qualitative auprès de 19 patients atteints de diabète de type II et d’une interview d’experts mêlant spécialistes de l’empowerment (5) et spécialistes de la diabétologie (3). Au final, trois dimensions sont retenues : l’autoconscience, l’autodétermination et l’autoefficacité. Les articles en relation avec le « marketing » de la santé sont suffisamment rares dans notre discipline pour souligner le mérite des auteurs d’aborder ici un éclairage intéressant, dont les champs d’application pourraient déborder largement celui des seules maladies chroniques.

Le Drive et la couverture territoriale des réseaux de distribution

 Dans le second article, « Le Drive et la couverture territoriale des réseaux de distribution », deux enseignants-chercheurs de Rennes, David Vyt et Gérard Cliquet, s’intéressent aux stratégies d’expansion de ce nouveau mode de commercialisation au sein des enseignes de distribution. Depuis 2004, copiant en cela la pratique de points de restauration rapide, les enseignes de distribution alimentaires, culturelles et aujourd’hui de santé (pharmacies) ont multiplié les points de « click & collect » : le consommateur commande en ligne ses articles et les retire dans un entrepôt dédié. La rentabilité hétérogène de ces nouveaux points de vente amène fort justement les auteurs à s’interroger sur les logiques d’expansion et d’implantation dans le cadre d’un maillage territorial : la question posée est de savoir si les Drives alimentaires sont « des outils efficaces pour permettre aux réseaux d’optimiser leur maillage territorial » ?  Deux enseignes sont étudiées, Auchan (Auchan Drive et Chronodrive) et Leclerc (Leclerc Drive) sur le territoire français, ces deux enseignes totalisant 75% du marché du Drive. Pour les auteurs, le Drive est un mode de distribution qui s’inscrit dans « l’ère de la logistique participative », permettant de compenser le relatif insuccès du e-shopping, en particulier parce qu’il se traduit par une économie pour le distributeur sur les frais logistique et des coûts de transport au dernier kilomètre : « le shopper devient un client-transporteur ». En 2015, ce sont plus de 6 millions de ménages qui se sont laissés séduire par ce nouveau mode d’achat, qui totalise 4,2% de parts de marché des produits de grande consommation. Les auteurs partent du constat que les enseignes n’ont pas nécessairement optimisé leur implantation de Drives, préférant les concentrer dans les territoires où elles étaient déjà fortement implantées en termes de magasins (dans une logique de mise en réseaux ou de réticulation). Les logiques sociodémographiques ne sont pas non plus nécessairement suivies ! Pour statuer sur l’efficacité du maillage territorial, les auteurs recourent au calcul éprouvé de l’entropie (indice de concentration), permettant de mesurer la performance de la distribution spatiale des points de vente. Ainsi, les hypermarchés Auchan affichent une entropie de 0,81 sur une échelle de 0-1, une performance bien meilleure qu’Auchan Drive (0,77) et Chronodrive (0,78). Une même conclusion s’applique dans le cas de Leclerc. Au terme de leur étude, les auteurs sont ainsi amenés à nuancer l’affirmation des enseignes selon laquelle « les Drives accolés serviraient à maintenir leur position dans une aire de marché (stratégie défensive) alors que les Drives déportés serviraient à conquérir de nouveaux territoires (stratégie défensive) » : les gains d’entropie relative mettent en évidence un apport des Drives déportés marginal en termes d’extension de la couverture territoriale. Par ailleurs, les enseignes ont parfois fait le choix peu cohérent de développer le Drive dans des territoires fortement peuplés de seniors par ailleurs peu utilisateurs de ce nouveau mode d’achat. Ce travail qui s’inscrit – comme le soulignent les auteurs – dans une perspective de construction de connaissances sur le Drive ouvre des perspectives très intéressantes pour les managers de la distribution.     

Les conséquences relationnelles de la valeur perçue par les visiteurs en grande surface

Dans le troisième article de ce numéro « les conséquences relationnelles de la valeur perçue par les visiteurs en grande surface », trois jeunes chercheurs, Hechmi Najjar, Inès Mhaya et Imen Ben Jannet s’intéressent à une dimension fondamentale de la relation entre le consommateur et la marque, la valeur sociale perçue, en l’appliquant plus particulièrement au cas des grandes surfaces, dont le développement et le positionnement en Afrique du Nord, et plus particulièrement en Tunisie, présentent naturellement des spécificités propres. Les auteurs repositionnent la valeur sociale en tant que dimension de la valeur perçue et s’intéressent aux conséquences relationnelles de la valeur sociale, dans la mesure où l’espace de vente est naturellement un lieu propice aux interactions sociales (avec le personnel de vente et les autres clients). La valeur sociale est évidemment plus spécifiquement recherchée dans la mesure où elle accroît la satisfaction de l’expérience d’achat et partant la fidélité des clients. Les auteurs postulent que la satisfaction est une variable médiatrice de la relation entre la valeur sociale perçue de l’enseigne et la fidélité à cette même enseigne, généralisant à la valeur sociale un raisonnement le plus souvent appliqué à la valeur perçue dans son ensemble. Pour valider leurs hypothèses, les trois chercheurs ont procédé à une enquête en face-à-face auprès de 397 clients tunisiens de grandes surfaces. La valeur sociale perçue est appréhendée dans ses deux dimensions constitutives, les interactions avec le personnel de vente et les interactions avec les autres clients de l’enseigne. A l’issue de l’analyse des données collectées, les auteurs démontrent que la satisfaction joue un rôle médiateur de la relation entre la valeur sociale perçue et la fidélité à l’enseigne, dont on peut évidemment penser qu’elle forme un objectif majeur de la stratégie des enseignes. Dans cette optique, la valeur sociale est un levier d’action intéressant pour le manager d’enseigne, celui-ci pouvant soit agir sur la disponibilité et le sens du service des vendeurs, soit sur le degré d’interaction entre les clients qui fréquentent son magasin. Si la première dimension de la valeur sociale semble assez évidente, la seconde est moins souvent citée : l’interaction sociale entre les clients peut être créée sinon augmentée dans des espaces de rencontres et d’échanges interpersonnelles, pour essayer de nouveaux produits, s’initier à l’utilisation, en apprendre plus sur les bénéfices ou les promotions dans des espaces physiques ou virtuels d’échanges et de partage mis à disposition par l’enseigne, etc. Au final, les enseignements de cette recherche fournissent des axes d’action très opérationnels, même si on peut supposer que l’attrait des grandes surfaces n’est pas nécessairement comparable au sein de la société tunisienne et dans nos pays occidentalisés.

La consommation des produits écologiques dans les pays en développement

Le dernier article de ce numéro, « La consommation des produits écologiques dans les pays en développement : exploration de la préférence des consommateurs entre un produit fabriqué localement et un produit importé d’un pays développé », porte sur la consommation des produits écologiques, dont il convient de souligner qu’elle a été abondamment étudiée dans le contexte de nos pays développés, mais fort peu dans celui des pays en voie de développement. Mr Achabou Mohamed Akli, enseignant chercheur à l’IPAG, a choisi d’étudier l’influence de l’attribut du pays d’origine sur la préférence des consommateurs pour des produits écologiques dans les pays en voie de développement, et plus particulièrement l’Algérie. En introduction, l’auteur insiste à juste titre sur la nécessité d’impliquer les pays émergents sur la problématique de la consommation écologique, sous réserve d’échouer dans la voie d’un développement durable élargi à l’ensemble de la planète. La mondialisation des réseaux commerciaux, l’interconnexion des Etats dans les organisations internationales, et la pression des organisations non gouvernementales contribuent à cet objectif. Une des questions abordées par cette recherche est de savoir si un consommateur de pays émergent va préférer un produit écologique local à un produit équivalent importé d’un pays développé. La réponse n’est pas nécessairement simple dans la mesure où à l’attrait pour la qualité – souvent associée aux produits importés – s’oppose la fierté identitaire et la réduction des facteurs polluants du transport dans le cas d’une consommation nationale, et ce dans un contexte de sensibilisation accrue aux enjeux du développement durable. Pour autant, plusieurs facteurs économiques (moindres ressources, consommation de survie de première nécessité, etc.) et politiques (corruption des élites, achat de la paix sociale, accent mis sur le seul développement accéléré, etc.) semblent également s’opposer au développement d’une consommation écologiquement responsable dans les pays en développement : le développement pur et simple serait donc au final souvent préféré au développement durable. L’auteur met en œuvre une expérimentation fondée sur l’analyse conjointe pour étudier le poids des critères de choix dans le cas de l’achat simulé d’un produit de liquide vaisselle. Le critère du pays d’origine (l’Algérie versus la France) et la nature écologique ou non du produit sont deux des facteurs manipulés, en plus du prix. 130 consommateurs, recrutés de manière empirique dans divers lieux de la capitale algérienne, ont accepté de se prêter à l’expérimentation.  Au final les enseignements du modèle additif des utilités retenu montrent que les consommateurs aisés montrent une préférence plus marquée pour un produit écologique, et que si tous les consommateurs quels que soient leurs revenus montrent une préférence pour le produit importé de France, elle est plus prononcée dans le cas des consommateurs à faibles revenus. La valeur écologique du produit en tant que critère de choix est quant à elle essentiellement conditionnée par le degré de familiarité avec la notion de produits écologiques. De notre point de vue, cette notion de familiarité recouvre partiellement la dimension de sensibilité aux enjeux d’une consommation écologique. Au final, l’auteur insiste sur quelques recommandations simples pour les fabricants de produits importés dans les pays en voie de développement : la labellisation écologique ne peut s’affranchir de la mention explicite du pays d’origine. Pour ce qui concerne les fabricants locaux, le chemin qui reste à parcourir est encore long, tant le public est encore peu informé sur les enjeux écologiques d’une consommation durable. Enfin, la combinaison d’une certification crédible et d’une solide renommée internationale semble être le « ticket gagnant ».

Nous vous souhaitons une très bonne lecture de ce numéro que nous avons volontairement souhaité éclectique dans la sélection des sujets abordés, une manière de rendre hommage à la grande diversité des sujets abordés dans notre discipline, le marketing.

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Philippe Jourdan | rédacteur en chef

Jean-Claude Pacitto | rédacteur en chef adjoint

LES ECHOS.FR - Lucie Robequain - 16/06

Amazon prépare le lancement d’une nouvelle offre de streaming musical, et son enceinte intelligente fait un carton en Amérique.

Jusqu'où ira Amazon ? Il ne se passe pas un mois, ou presque, sans que le géant du commerce en ligne annonce le lancement d'un nouveau service aux Etats-Unis. Le premier semestre 2016 n'a pas dérogé à la règle : Amazon a annoncé le lancement de ses premières griffes de vêtement en mars, puis la commercialisation de ses premières marques d'alimentation et de produits domestiques en mai (lessive, couches, café, épices, etc.). Après dix-huit mois d'expérimentation, il vient également d'étendre son réseau de livraison de produits frais à de nouvelles villes (Boston, etc.) et au Royaume-Uni.

Le début d'année avait déjà bien commencé, avec la confirmation du succès de son enceinte intelligente Echo. Celle-ci peut donner la température du jour, réciter une recette de cuisine... et commander des rasoirs sur Amazon bien sûr ! Avec quelque 500 services proposés, le groupe de Seattle semble en passe de réussir ce qu'aucune autre marque n'a su faire avant elle, à savoir transformer un objet ­connecté en succès grand public. Amazon espère en vendre 10 millions l'an prochain - ce qui représenterait l'équivalent de 1 milliard de dollars de chiffre d'affaires.

Omniprésent dans le monde des livres - il vend 40 % des exemplaires neufs aux Etats-Unis -, Amazon vend aussi des chaussures, des prestations de ménage et des cours de mathématiques. Il s'impose comme le leader mondial du stockage informatique, via sa filiale Amazon Web Services . Il produit des films pour concurrencer Netflix, tout en distribuant des liseuses (Kindle) et des décodeurs de télévision (Fire TV).

Streaming musical
Ses derniers efforts porteraient sur le développement d'une nouvelle plate-forme de streaming musical, disponible à compter de l'automne prochain, selon la presse américaine. Son premier service musical (Prime Music) s'étant soldé par un échec, il espère proposer une offre qui saura concurrencer, cette fois-ci, les leaders du secteur - au premier rang desquels Spotify (20 millions d'abonnés).

Mais ces diversifications ne sont pas sans risque. Comme en témoigne l'échec de son téléphone Fire , commercialisé en 2014. Amazon l'a retiré du marché en septembre dernier. Il refuse de dire combien il en a vendu, mais sa part de marché était quasi nulle. Des milliers de salariés d'Amazon ont pourtant travaillé sur ce téléphone pendant quatre ans. Il s'agit de l'un des rares exemples où Amazon s'est complètement mépris sur les chances de succès d'un nouveau produit.

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