DE TRIBUNE D'EXPERTS, MARTIN ISELT | LSA | http://bit.ly/2GBl8pU

Comment #réinventer la #puissance des #marques à l'heure du #digital

Martin Iselt, directeur de la création chez CBA Paris, explique comment la résonance d'une marque pourrait demain s'amplifier, au vue des évolutions technologies, exemples à l'appui.

Nous vivons à une époque où la technologie avance nettement plus rapidement que la vitesse à laquelle les marques et les créateurs peuvent s'adapter. Pour la toute première fois, les marques se voient dans l'obligation de réagir à des développements technologiques, plutôt que d'en être à l'origine ou d'évoluer en tandem avec eux. Cela s'explique par le fait que les technologies les plus récentes mettent à mal la notion même selon laquelle les marques sont des entités visuelles. En lieu et place, nous sommes dirigés vers un terrain certes fascinant mais inconnu à l'heure actuelle : les marques invisibles.

D'ICI 2020, 30 % DE LA NAVIGATION SUR LE WEB SE FERA SANS ÉCRAN

Si vous rejoignez une école du design aujourd'hui, vous apprenez la communication visuelle : les logos, les identités, la photographie, les choix des couleurs, la typographie. Auparavant, ces ressources visuelles auraient été utilisées pour faire évoluer les marques : nouveaux concepts visuels, changements de logos et illustration de l'avenir de façon visuelle, à l'image de l'audacieux logo des Jeux Olympiques de Londres en 2012. Mais, aujourd'hui, la technologie nous conduit au-delà de l'aspect visuel des marques. Par exemple, la fidélité à une marque est dorénavant nettement plus influencée par l'expérience offerte par une marque que par son apparence. Uber en est un exemple. Entre-temps, le succès d'Alexa chez Amazon et de Siri chez Apple a ouvert la voie à un monde d'expérience de marque purement basée sur l'aspect audio, et qui offre aux marques de formidables opportunités tout autant qu'il les confronte à des défis considérables.

À L'HORIZON 2021, IL Y AURA 1,8 MILLIARDS D'UTILISATEURS D'ASSISTANTS NUMÉRIQUES VOCAUX À L'ÉCHELLE MONDIALE

Les possibilités offertes par le son

Si vous demandez à Alexa de vous acheter de l'eau, Alexa choisira probablement la marque avec laquelle Amazon a le meilleur accord, sauf indication de votre part de la marque que vous souhaitez. De la même façon, avec le développement de la domotique dans les foyers, qui devient une réalité, les consommateurs devront être particulièrement fidèles à une marque pour veiller à ce que l'assistant numérique commande une marque de produit bien spécifique ou fasse appel à un prestataire de services en particulier. Dans ce monde de consommateurs audio, la façon dont une marque « résonne », et dont elle existe et communique dans un environnement vocal est un aspect nettement plus importante que son apparence, et c'est par le biais du son que les marques peuvent continuer à se connecter aux consommateurs, au gré de l'évolution de la technologie. Une identité sonore complexe va prendre une dimension de plus en plus importante, à mesure que nous pourrons parler aux marques et disposer de banques de musiques liées aux marques. Et alors même que les écrans des systèmes de navigation dans nos véhicules deviennent de plus en plus petits, pourquoi ne pas avoir des jingles pour les cafés et les stations-services situés le long de notre itinéraire ?

La sauce barbecue de Stubb est un exemple amusant d'une marque qui tente une première incursion dans le monde du branding invisible. Ils ont développé la compétence « Ask Stubb » (demander Stubb) pour Alexa. Une fois l'application téléchargée, les consommateurs peuvent demander à Alexa des recettes du créateur, écouter ses musiques préférées, obtenir des conseils et astuces culinaires et, bien entendu, commander davantage de sauce à tout moment. Il n'est pas nécessaire d'être un génie du branding pour comprendre les avantages que cela offre à Stubb par rapport à des concurrents qui ne disposent pas de présence audio.

Ne vous méprenez pas ! Je pense que les marques auront toujours besoin d'un élément visuel. L'aspect d'un produit à son arrivée dans nos foyers est toujours une notion essentielle. En revanche, les habitudes des consommateurs se déportant des écrans, le son devient de plus en plus important, lorsqu'il s'agit d'éclairer les décisions d'achat des consommateurs.

Les risques

Un monde de marques invisibles ouvre certes de nouvelles possibilités pour nouer un dialogue avec les consommateurs, mais les menaces potentielles envers les marques sont bien réelles. Quel que soit l'assistant numérique utilisé par les consommateurs pour faire leurs courses ou contrôler leurs maisons, il peut potentiellement prendre des décisions importantes en leur nom, par ex. choisir leur fournisseur d'électricité. Si Nest, ou toute autre application intelligente qui régule votre thermostat, pouvait parler et proposer de meilleurs accords, quel fournisseur d'électricité suggèrerait-il ? Saura-t-il qu'une offre soucieuse de l'environnement est plus importante à mes yeux que d'économiser de l'argent ? Ce « court-circuit » dans la communication directe avec les marques en question pourrait se produire dans toutes les catégories de produits, et aurait pour conséquence une situation de monopole où quelques marques seulement gagneraient de plus en plus de clients.

Certains experts ont même évoqué l'idée que les assistants vocaux, tels qu'Alexa, marqueront la disparition des marques. Mais, selon moi, l'inverse pourrait se produire. Cela pourrait ouvrir une nouvelle voie pour que les marques communiquent avec les consommateurs. La fidélité à une marque sera le principal facteur et les marques vont d'ores et déjà devoir réfléchir à la façon dont elles vont créer des expériences et exister dans le monde des marques invisibles.

La solution

Il revient aux agences de découvrir les meilleurs moyens pour que les marques individuelles puissent exister dans ce nouvel environnement. Fondamentalement, nous devons commencer à réfléchir aux marques en prenant en compte des aspects différents et nous devons mener cette démarche en comprenant comment la technologie peut se connecter avec les consommateurs, au-delà des moyens visuels. L'avenir consiste à définir comment exploiter, adapter et personnaliser cette technologie en faveur des marques. Être en amont de la technologie, plutôt que de la subir. L'évolution du branding consistera à prendre en compte tous les points de contact, toutes les technologies. À l'heure actuelle, je pense qu'une large part de l'industrie n'a pas pleinement conscience des possibilités que le branding invisible peut offrir. Les agences capables d'offrir une offre complète et parfaitement alignée sur les tout derniers progrès technologiques seront les seules à survivre.

Le quatrième article de la RFM n°262, qui paraîtra fin octobre, est écrit par Enrico Cola Paul Lapoule sur :

«GRAND MAGASIN DE CENTRE-VILLE ET TOURISME. LE CAS DU BHV MARAIS»

A l’heure d’une transformation profonde du quartier autour de l’hôtel de ville et de la rue de Rivoli, avec en point d’orgue la rénovation prochaine de la Samaritaine et celle récente du BHV dans le quartier du Marais, il nous a paru intéressant de donner la « parole » à deux professeurs, spécialistes des univers de la distribution, Mr Enrico Cola (Audencia) et Paul Lapoule (ESCP). Les grands travaux achevés ou en cours traduisent une volonté évidente des acteurs publics, des investisseurs privés et des enseignes concernées d’attirer vers les grands magasins de centre-ville une clientèle touristique, en majorité étrangère. Ainsi le groupe LVMH envisage l’ouverture d’un espace de vente en Duty Free sous l’enseigne DFS dans les locaux en cours de rénovation de l’ancienne Samaritaine, rue de Rivoli, pas très loin du BHV Marais.

Les auteurs proposent une revue de la littérature puis une étude qualitative en vue d’identifier quels sont les leviers sur lesquels peut s’appuyer un grand magasin de centre-ville en vue de recruter une clientèle touristique (sans nécessairement réduire son attractivité pour une clientèle de proximité sinon de quartier). Le BHV Marais leur fournit un cas d’espèce tout à fait intéressant.

Dès le 19ème Siècle, les grands magasins de centre-ville ont été considérés comme des « attractions » touristiques en raison de leur architecture innovante et de leur concept de distribution nouveau pour l’époque. Ce phénomène tend évidemment à s’accélérer très fortement avec la globalisation à l’échelle mondiale des flux touristiques, en particulier en provenance d’Asie. Or il existe désormais un risque de rejet de la part de la clientèle locale lorsque le grand magasin est essentiellement fréquenté par une clientèle touristique étrangère, dont les attentes et les comportements diffèrent de la clientèle traditionnelle. Les enseignes sont alors « tiraillées » entre la tentation du gigantisme et du tout sécuritaire pour satisfaire une clientèle de passage quitte à perdre son identité, son « âme » pour la clientèle de proximité. Le cas du BHV Marais est à cet égard très parlant pour les auteurs.

Les auteurs insistent sur deux attentes fortes des clients étrangers : la sécurité contre les risques de terrorisme ou d’agression et la recherche d’expériences fortes qualifiées d’enchantements qui participent du dépaysement culturel. S’y ajoutent bien sûr la réputation de l’enseigne et la qualité des offres et des services en magasin, ainsi qu’une réelle stratégie cross-canal de communication et de vente. On peut donc s’interroger, et c’est précisément la question de recherche qu’adressent les auteurs, si les facteurs critiques de succès auprès de la clientèle touristique sont identiques à ceux valorisés par la clientèle de proximité. Pour répondre à cette question, les auteurs optent pour une méthodologie d’étude de cas avec triangulation des données sur les trois dimensions, les faits perçus, les processus relationnels et les fonctionnements organisationnels.

La démarche combine des entretiens auprès de managers, des entretiens et focus groupes auprès des clientèles touristiques et de proximité et enfin des entretiens avec des personnels de terrain (employés du magasin et prestataires touristiques). Les données ont ensuite fait l’objet d’un codage rigoureux avec triangulation des sources mobilisées.

Plusieurs enseignements se dégagent du travail de recherche effectué. En premier lieu une confirmation : le quartier dans lequel est localisé le BHV Marais est au cœur d’une dynamique architecturale et commerciale qui en fait l’un des quartiers les plus touristiques de Paris (bénéficiant ainsi de l’autorisation d’ouverture le Dimanche). Plus que les autres enseignes concurrentes, tels les Galeries Lafayette et le Printemps, le BHV Marais a choisi de rester un magasin multi-spécialiste avec une part importante de sa surface de vente consacrée à la maison, la décoration et le bricolage, rayons davantage fréquentés par la clientèle de proximité. Il est cependant monté en gamme dans les rayons mode, accessoires, produits de soin et de beauté. La communication s’est-elle fortement inspirée des codes en usage sur les réseaux sociaux (en particulier le recours aux hashtags) et privilégie le thème du style de vie à la Française. En magasin, un service d’achat main libre et une conciergerie en plusieurs langues permet de répondre aux besoins plus particuliers des touristes (en plus d’une offre jumelant achat et tourisme culturel guidé dans le quartier disponible en agences de voyage). Le BHV Marais se positionne comme la clé d’entrée dans le quartier historique du Marais : le consommateur doit poursuivre « sa promenade dans le Marais en ayant la possibilité de déambuler en liberté dans des espaces très aérés pour voir les produits ». Le site Internet en anglais et en français met aussi en avant la valeur historique du BHV Marais, le style à la Française pour en faire un lieu touristique à part entière.

En conclusion, si certains facteurs clés de succès sont communs aux deux types de clientèles, la localisation est plus importante pour les touristes qui valorisent également une offre plus spécifique (mode, accessoires, alimentaires et cosmétiques). Les services et le type de relations demandés sont aussi différents. De locale et tournée vers la promotion pour la clientèle de quartier, la communication devient internationale et repose sur des partenariats pour la clientèle touristique. L’authenticité locale (la touche française) peut cependant être un message commun adressé aux deux types de clients, qui recherchent avant tout une « expérience parisienne ». S’il existe une stratégie permettant de concilier les attentes des clientèles et de proximité, les parcours clients sont cependant différents. La voie médiane qui consiste à apporter une réponse à la fois globale mais également locale se montre la plus avisée.

Cet article vous intéresse ? Il paraîtra intégralement dans la Revue Française du Marketing n°262 qui en février.

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DE VINCENT GALLON | PREMIUM BEAUTY NEWS | http://bit.ly/2ERV6l7

#France : L’#industrie des #parfums et #cosmétiques portée par les #exportations

Avec un nouveau record de 13,6 milliards d’euros d’exportations, le secteur cosmétique français confirme sa position de leader mondial et augmente de nouveau son excédent commercial dans une contexte où la concurrence mondiale s’accentue. De bons chiffres liés au savoir-faire exceptionnel et à l’innovation constante dont font preuve les entreprises françaises, selon Patrick O’Quin, Président de la Fédération des Entreprises de la Beauté (FEBEA).

Les exportations françaises de parfums et cosmétiques ont battu un nouveau record en 2017 en passant la barre des 13 milliards d’euros (13,6 milliards d’euros selon les chiffres publiés par la FEBEA, soit une hausse de +12% par rapport à 2016). Alors que le marché intérieur français est à la peine, le dynamisme des exportations porte la croissance du secteur qui affiche une balance commerciale excédentaire de 10,5 milliards d’euros (soit une progression de +14% par rapport à 2016).

« Les résultats de l’année 2017 confortent la position de la France en tant que leader sur le marché international. On peut se réjouir de la notoriété des produits cosmétiques français qui séduisent toujours les pays étrangers », s’est réjoui Patrick O’Quin, Président de la FEBEA.

Asie et Amérique du Nord tirent les ventes
Sur un marché mature comme celui de l’Union Européenne, la croissance reste soutenue avec une hausse de 6,2 %. Une croissance tirée par l’Allemagne, le Royaume-Uni, l’Italie et l’Espagne qui restent tous les quatre dans le top 5 des pays vers lesquels la France exporte le plus.

Les exportations vers l’Asie s’envolent avec une hausse de 25% en un an et des croissances supérieures à 30% en Chine et à Singapour. Le continent retrouve une véritable dynamique après une année 2015 sans croissance et une année 2016 marquée par une reprise timide (+9%). 20% des produits français partent désormais vers l’Asie, cela représente plus de 2,6 milliards d’euros.

L’Amérique du Nord est l’autre booster de croissance, avec une augmentation de 19% des exportations française, et notamment une hausse de 20% des ventes vers les États-Unis.

On notera également la progression de 13,1% des exportations à destination du Proche et Moyen-Orient, Émirats Arabes Unis et Arabie Saoudite en tête.

Finalement, l’Afrique du Nord est la seule zone à connaitre un repli en 2017, avec une baisse des exportations de 14%, malgré une reprise en Égypte (+17%).

Des produits français attractifs
Les bons chiffres des parfums et cosmétiques à l’export font figurent d’exception au sein d’une balance commerciale nationale qui a affiché un déficit global de 62,3 milliards d’euros en 2017.

«  Il y a un vrai effet du savoir-faire français en matière de parfums cosmétiques. Ces produits font partie de l’art de vivre à la française. Nos entreprises font preuve depuis de nombreuses années de leur capacité à répondre aux demandes des marchés mondiaux, sur tous les segments, pas seulement le premium. Les entreprises françaises du secteur réfléchissent depuis longtemps dans un cadre mondial et se sont adaptées pour offrir des produits attractifs au monde entier,  » explique Patrick O’Quin.

Les soins et les parfums représentent toujours les trois quarts des exportations françaises de cosmétiques (44,3% pour les soins et 31% pour les parfums) mais le maquillage affiche un véritable dynamisme en 2017, avec des exportations en hausse de 28% pour le maquillage des lèvres, 14,5% pour le maquillage des yeux et 25% pour les poudres.

Selon Patrick O’Quin, les exportations françaises connaissent globalement une progression au moins équivalente à celles de ses principaux concurrents, notamment les États-Unis et l’Italie. Il observe toutefois une forte progression de la Corée, qui déborde maintenant du continent asiatique, et l’émergence du Brésil porté par la tendance naturelle. Mais pour l’instant, la France fait brillamment face à la concurrence !

Le troisième article de la RFM n°262, qui paraîtra fin octobre, est écrit par Romain Sohier et Joël Brée sur :

LA CLARIFICATION DU CONCEPT IDENTITÉ DIGITALE : VERS UN CONSTRUIT EN QUATRE DIMENSIONS

Le concept d’identité n’est pas nouveau en soi. Ainsi que le rappellent les auteurs, il est même central dans l’explication du comportement des consommateurs. La digitalisation des comportements d’achat a toutefois ajouté une complexité forte au concept d’identité, amenant aujourd’hui les chercheurs à parler d’identité digitale. Les auteurs se proposent d’en définir les dimensions, dans une première phase exploratoire et qualitative.

Classiquement l’identité de l’individu est définie selon deux dimensions, sociale et personnelle, empruntées à la psychologie cognitive. Dans l’environnement numérique, les auteurs établissent le constat que les définitions données du concept d’identité numérique ont surtout été marquées par leur caractère contingent (plus proches de la description d’un état que d’une identité). Ils s’interrogent donc dès lors sur l’existence même d’une identité numérique. C’est pourquoi, ils souscrivent à la nécessité de poursuivre leur recherche en mobilisant une diversité d’environnement numérique (réseaux sociaux, jeux vidéo et blogs). Affirmer son identité numérique consiste pour l’individu, dans un environnement numérique défini (mais généralisable), à rechercher un équilibre constant entre les dimensions personnelles et sociales de l’identité en gérant finement les conflits identitaires et les interactions sociales. Il s’agit au fond pour l’individu d’obtenir une représentation de soi idéale (en conflit parfois avec son soi réel), en s’appuyant sur les spécificités des environnements numériques (dont la permanence et le traçage des informations partagées).

Quatre motivations sont présentes dans les environnements étudiés (blogs, réseaux sociaux, jeux) : le besoin fonctionnel, expérientiel, social ou ludique. Au final, les environnements numériques favorisent le lien entre réalité et virtualité, l’expression de l’identité de soi, la communication de soi multiples et enfin l’établissement de relations sociales virtuelle, autant d’opportunités pour se construire une identité numérique. Pour explorer les dimensions de l’identité numérique, les auteurs recourent à des entretiens semi-directifs et des focus groupes auprès de jeunes adolescents (période critique de la construction identitaire) et des entretiens semi-directifs auprès d’un public plus adulte. Au final, les comparaisons des résultats entre les deux classes d’âge révèlent des similarités fortes avec des nuances de degré ou d’intensité sur les quatre dimensions relevées de l’identité digitale : expression de soi (« ce que je dis »), réputation virtuelle (« ce que je partage »), socialité virtuelle (« qui je connais »), soi digital démultiplié (« ce qui me représente »).

En conclusion, les auteurs insistent sur le fait que l’identité digitale, si elle reprend quelques-unes des caractéristiques de l’identité réelle, se caractérisent par des opportunités nouvelles : une socialité différente fondée sur la rapidité et l’anonymat ; une nouvelle façon de se percevoir (réincarnation en avatars) et un nouveau moyen de s’épanouir dans des environnements virtuels et sans contraintes. Cette première recherche permet d’enrichir non seulement notre compréhension des dimensions de l’identité digitale – et donc de la façon de l’exacerber dans les stratégies digitales mises en œuvre par les marques – mais également de mieux comprendre les motivations propres aux Internautes dans l’exercice des activités virtuelles multiples auxquelles ils se prêtent.

Cet article vous intéresse ? Il paraîtra intégralement dans la Revue Française du Marketing n°262 qui sortira en février.

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FROM PUI-GUAN MAN | DRAPERSONLINE | http://bit.ly/2CxYHzN

#Vulture fund #Alchemy #Partners eyes #New #Look

Vulture fund Alchemy Partners is reportedly among those mulling opportunities to buy into bonds at troubled retailer New Look. Alchemy Partners is already familiar with New Look, having traded in and out of its bonds in 2013, The Sunday Times reported yesterday.

It was previously reported that several hedge funds and vulture funds were considering approaches to taking control of the chain by buying up its debt.

Some of its bonds traded at under 20p in the pound last week. The value of one tranche has dropped by around 75% during the past year.

DE MARION DESLANDES ET MATTHIEU GUINEBAULT | FASHION NETWORK | http://bit.ly/2C7BAA8

#Distributeurs #physiques et #pure #players : l'#heure de la #convergence

Dans le futur, « avoir un réseau physique et une marque forte ne suffira pas. Ne pas avoir de réseau physique sera un handicap sérieux ». Ces mots concluaient en 2011 le livre blanc réalisé Catherine Barba pour le compte de la Fédération de la vente en ligne (Fevad), qui prédisait que « l’enjeu sera pour les commerçants d’aller vers la culture qu’il leur manque ». Sept ans plus tard, Monoprix annonce ce 19 février 2018 son intention d'acheter l'e-shop Sarenza. Nouvelle illustration de rapprochements qui n’ont jamais été aussi nombreux entre acteurs de la distribution physique et en ligne.

« Les conditions de marché difficiles obligent les acteurs à identifier des éléments de massification et de volume, résume Philippe Nobilé, directeur retail du cabinet de conseil en stratégie Boston Consulting Group. Fusionner, c’est trouver des leviers de croissance sur un marché globalement en décroissance sur les cinq dernières années ».

Le mouvement de concentration n’est pas nouveau. Mais il a longtemps été à sens unique. A la fin des années 2000, c’était fièrement que les acteurs historiques de la vente physique annonçaient le déploiement de leurs boutiques en ligne. De son côté, le foisonnant marché des pure players voyait progressivement ses rangs s’éclaircir à mesure que des leaders en émergeaient. C’est alors que des acteurs du commerce physique commencèrent à acquérir certaines de ces pépites du web, à l’instar du promoteur Altarea-Cogedim s’offrant RueduCommerce en 2012 pour 100 millions d’euros.

Mais c’était sans compter sur la riposte des acteurs du web, devenus pour certains des mastodontes capables de débourser des dizaines de millions d’euros pour s’offrir leurs aïeux de la vente physique, renversant ainsi le rapport de force.

L'attrait du physique

En janvier, l’historique chausseur André, mis en vente par le groupe Vivarte, est tombé dans l’escarcelle de Spartoo. L’e-commerçant grenoblois acquiert là un réseau de 200 boutiques, et ce à moindre frais selon les syndicats. Un double défi s’annonce : sauver un réseau où de nombreux points de vente sont dans le rouge, et créer des passerelles avec le web. Spartoo injectera 10 à 15 millions d’euros pour rénover le parc, et introduira dans les boutiques André des marques internationales (comme Adidas, Vans ou Geox) pour redynamiser le trafic. Ces boutiques serviront aussi de point de retrait colis pour les clients du portail. Un ancrage dans le monde réel devenu capital pour l’e-commerçant : « Nous, nous voyons le monde d’Internet comme une commodité : on sait ce qu’on veut, on compare, on achète ..., décrit Boris Saragaglia, le cofondateur de Spartoo. C’est assez froid. Il y a peu de sens, peu d’émotions. Et donc peu de fidélisation. Or, pour un multimarque, c’est la clef. Un client de magasin physique est 50 % plus fidèle qu’un cyberacheteur ».

Cette opération franco-française intervient quelques mois seulement après le séisme ayant secoué la distribution américaine, à savoir le rachat du réseau de 470 supermarchés bio Whole Food par le géant de la vente en ligne Amazon. Une acquisition à 137 milliards de dollars qui s’inscrit dans la logique du déploiement massif du service de livraisons alimentaires à domicile Amazon Prime Now. Et si la presse américaine a largement relayé en ce début d’année la possibilité de voir Amazon ajouter l’enseigne Target et ses près de 2 000 magasins à son tableau de chasse, c’est sur un autre terrain que le pure player franchit une étape symbolique : l’acteur de la vente en ligne vient d’apporter au commerce physique le premier magasin totalement dénué de caisse.

L’offensive massive d’Amazon n’a d’ailleurs pas été sans inspirer les géants chinois. En novembre, le leader de la vente en ligne Alibaba s’alliait avec Auchan pour entrer au capital de Ruentex, qui compte 490 grandes surfaces alimentaires en Chine. Quant au leader chinois des réseaux sociaux Tencent (WeChat), il vient d’arriver au capital de Carrefour Chine (350 magasins). Quelques mois plus tôt, c’est le géant américain Walmart qui cédait son activité e-commerce au portail chinois JD.com.

A armes égales ?

Les pure players ont donc désormais le regard tourné vers des enseignes physiques potentiellement à portée de leur bourse. Mais cette volonté des acteurs du web reste pour l’heure marginale. « Nous sommes peu nombreux à partir d'Internet pour aller en boutique, relativise Sandrine Guichard, directrice maison, retail et B2B de La Redoute au JDN. Ce mouvement est assez nouveau. L'idée est que convergent ces deux mondes. »

Cette convergence s’est une nouvelle fois concrétisée ce 19 février avec l’annonce par Monoprix de négociations exclusives engagées pour racheter Sarenza, le portail dédié aux chaussures et accessoires. Ce ne serait pas le premier acteur du web a être acquis par la maison-mère de Monoprix, le groupe Casino, qui avait racheté en 2012 le site MonShowroom, devenu l’e-shop Msr. Ne misant plus sur son site existant, Monoprix prépare pour septembre le lancement d’un site multimarque indépendant, dédié au prêt-à-porter et aux accessoires, qui absorbera totalement l’outil technique et les compétences de Msr. De son côté, l'e-commerçant Sarenza a réalisé l’an passé 250 millions d’euros de ventes, fort de 650 marques, dont les siennes propres. Son dirigeant Stéphane Treppoz avait annoncé dès 2015 que le portail serait vendu ou introduit en Bourse dans les trois ans. Par cette acquisition, Monoprix affirme son ambition nouvelle, celle de s’imposer comme « un leader omnicanal du lifestyle », comme le martèle sa maison-mère le groupe Casino dans un communiqué.

Un rapprochement entre distributeurs physiques et du monde numérique que La Redoute vient aussi illustrer via son projet d’acquisition par le groupe Galeries Lafayette, annoncé en août dernier. L’enseigne de grands magasins a saisi l’urgence d’accélérer sa digitalisation. En 2016, elle ne réalisait que 2 % de ses ventes via le e-commerce. Renforcée par l’ex-véadiste, elle ambitionne d’atteindre les 30 % en 2020, et de former à cette échéance une entité pesant 5,5 milliards d’euros de ventes. Ce rapprochement doit aussi permettre de nombreuses synergies en vue de créer un leader du commerce omnicanal. « On ne va rien s’interdire et explorer tous les partages possibles, qu’il s’agisse de l’offre, de la data ou des fichiers clients », annonçait Eric Courteille, le codirigeant de La Redoute lors de l’annonce de la transaction. Parmi les incarnations de cette recherche de synergies, l’offre mode de La Redoute prendra bientôt place au sein du grand magasin.

L’autre grande enseigne tricolore de grands magasins, Printemps, avait elle-même mené fin 2013 une acquisition ciblée dans le cadre de sa stratégie multicanale en rachetant le site de vente en ligne Place des Tendances au groupe audiovisuel TF1.

ShowroomPrivé n’a lui non plus pas échappé au phénomène de convergence. Les 17 % acquis l’an passé par Steinhoff (groupe Conforama) ont été repris en janvier 2018 par Carrefour. Déjà propriétaire de RueDuCommerce, le groupe entend investir 2,8 milliards d’euros sur le web, notamment afin d’armer sa marque Carrefour.fr face aux assauts d’Amazon. Sur le créneau du luxe également, les liens s’intensifient. Richemont a ainsi annoncé en janvier son intention de posséder la totalité de l’e-commerçant de luxe Yoox-Net-à-Porter, lui qui détenait déjà 75 % de ses actions. Le groupe suisse voulant investir davantage « dans divers domaines tels que la technologie, la logistique, et le marketing ».

L’hybridation des modèles

D’autres opérations pourraient encore s’opérer à l’initiative des retailers. Comme nous le laisse entendre Laurent Milchior, cogérant du groupe français Etam, qui étudie actuellement un rapprochement avec un acteur du web pour accélérer sa transformation digitale. « Il ne faut pas non plus sortir les clients des magasins, mais plutôt accroître les liens entre digital et physique », nuance le dirigeant, qui réalise pour l’heure entre 5 et 10 % de son activité via ses différents sites e-commerce. Et d’ajouter : « Le volet fidélisation est à faire évoluer vers l’individualisation : demain, chaque client aura sa politique de prix et des offres personnalisées selon ses achats ».

Car l’écart entre l'expérience client online et offline n’est pas sans jouer en défaveur de l’e-commerce. « En dépit des progrès technologiques, leur mode de distribution reste amputé de dimensions aussi essentielles que l’expérience physique et polysensorielle (toucher, vue, odorat etc.), le contact humain impliquant la notion de conseil ou encore l’association du client à l’univers des marques », détaille Antoine Salmon, directeur du département retail-locatif chez Knight Frank, pour qui une prise de conscience est intervenue chez les acteurs du web.

« L’idée est de massifier les achats, optimiser les coûts, et devenir le plus omnicanal possible, le plus vite possible », explique le délégué général de Procos, Emmanuel Le Roch. Galeries Lafayette-La Redoute, Showroom-Carrefour… On constate une hybridation des modèles. De grandes manœuvres pour essayer de contrer un peu Amazon ».

Mais tout n’est pas si simple entre des acteurs aux us et coutumes très différents. « Les distributeurs souhaitent profiter d’une organisation plus agile et innovante qui caractérise les pure players. Mais l’envers du décor est que cela peut générer un problème de culture, d’incompréhension : le risque d’échec est alors assez important », met en garde Philippe Nobilé du Boston Consulting Group.

Une concentration appelée à s'intensifier

De nouveaux bouleversements sont-ils à venir ? Les choses risquent encore de changer, prédit Philippe Nobilé : « Le nombre de mètres carrés de commerces par consommateur est plus élevé en France qu’ailleurs, la pénétration en ligne accuse donc du retard dans notre pays. Si un grand acteur du e-commerce comme Amazon venait à acquérir un réseau physique conséquent dans l’Hexagone, il prendra pied très vite et bousculera le marché très rapidement ».

Un sentiment partagé par Antoine Salmon de Knight Frank : « Nous ne sommes qu’à l’aube de cette mutation. Les anciens pure players des deux bords entendent bien tirer parti du meilleur de chacun des modèles, quitte à inventer un commerce du troisième type. Une évolution qui est loin d’être achevée aujourd’hui ». Et Philippe Nobilé de renchérir : « Cette tendance à la convergence n’a aucune raison de ralentir à l’avenir. Les conditions du marché ne sont pas près de s’améliorer : un effet de concentration très important est à venir ».

La question n’est donc plus de savoir si évolution il y a, mais qui en seront les protagonistes. De La Redoute à Spartoo en passant par Place des Tendances et Showroomprivé, les rapprochements ont pour l’heure mis en scène des acteurs franco-français, mais des unions internationales seraient à même de rebattre toutes les cartes.